מהן הדרכים הכי אפקטיביות שהמחקר מכיר על מנת לשפר ביצועי עובדים על ידי המנהלים שלהם?
מה גורם לעובדים לשמוח ולהגיע להישגים?
מה מאפשר לעובדים לעשות קפיצות בביצועים שלהם?
ואילו כלים עומדים לרשות המנהלים ע"מ לעשות זאת?
היום, בעיצומם של שיבושים לאומיים וגלובליים רחבים, מחסור בכ"א והיקפי שחיקה הולכים וגדלים, הדאגה לשמירה על רמת ביצועים נדרשת מקבלת תשומת לב רבה. לצידה, החשיבות והחיוניות של הקשר האישי ותחושת הטיפוח והחיבור חזקות מתמיד, וברור כי אלו משפיעים זה על זה. אחד האמצעים המרכזיים לשמור על הדבק בין העובדים לחברות הוא דרך הקשר האישי עם המנהל ותחושת ה"נראות". הכלים שבמאמר נותנים כיוונים מעשיים לחיזוק העובדים, באופן אשר קשור מחקרית לשמירה ושיפור בביצועיהם.
במאמר אציג שני מחקרים משמעותיים העוזרים להבין כיצד לעשות זאת, ואפרט אילו כלים ניתן לנקוט על מנת ליישם את זה בפועל.
אתחיל בתיאור שני מחקרים מעניינים ששופכים אור על כך, ולבסוף אמנה את הכלים היישומיים.
ללמוד מהגדולים
בין השנים 2002 ל-2008 חברת גוגל עשתה ניסוי ענק, ובמהלכו היא ניסתה לבדוק את ההשערה שאין צורך במנהלים. הפרויקט נקרא "פרויקט Oxygen". בפועל, החברה השטיחה את הארגון ובדקה איך זה ישפיע על הביצועים. עברו הרבה שנים מאז, והניסוי נכשל: בגוגל הבינו שאי אפשר בלי שדרת ניהול הביניים והחזירו אותה. אבל מה שמעניין יותר מתוצאות הניסוי הוא הלמידה שקרתה בגוגל בעקבותיו בשנים שאחריו. ההרפתקה הזו הולידה ברבות השנים תובנות מרתקות בנוגע לשאלה 'מה הופך מנהלים מוצלחים לכאלה?'
המסקנות פרטו 8 יכולות מרכזיות שנצפו אצל מנהלים מצליחים (והורחב ל-10 בהמשך). סט היכולות שנתגלה שימש כקו מנחה בכל תוכניות פיתוח המנהלים של החברה ובמרוץ הזמן, תכניות אלו הביאו לשיפור משמעותי במדדים קריטיים ביותר כגון עזיבת עובדים, שביעות רצון של העובדים וביצועי העובדים.
בראש סט היכולות הללו עמדה היכולת של מנהלים להיות מאמנים טובים. מה שנקרא בשפה היום יומית – "קואוצ'רים". במקום השני – שימוש בהעצמה במקום מיקרו-מנג'מנט.
מוזמנים לעיין ברשימה המלאה:
כלומר, שהדבר המרכזי שמייחד מנהלים טובים הוא היכולת שלהם לנהל מתוך גישה אימונית – כזו שיוצאת מנקודת הנחה שתפקידו של המנהל הוא לפתח את העובד.
מה דרוש על מנת להיות מנהל-מאמן אפקטיבי?
בשביל להיות מאמן טוב מנהל צריך לדעת ולבצע שלושה דברים מרכזיים עיקריים:
- להכיר טוב את העובד
- להבין מה נותן לעובד כח ומוטיבציה לאורך זמן
- לדעת איך לקדם אותו באופן שיוביל אותו להישגים בכוחות עצמו.
אתגר ראשון ויסודי שעומד בפני מנהל השואף לקדם את העובדים שלו: מוטיבציה של העובד ללמידה. אמנם כיום מרבית העובדים, בטח הצעירים שבהם מודעים לחובה ללמוד לאורך כל חיי העבודה – מה שנקרא Life long learning אבל לרצות להתפתח ולהסכים ללמוד הם לא אותו הדבר. יש הרבה מכשולים שחוסמים עובדים מללמוד ולהתפתח, ומחקר אחד מעניין במיוחד שופך אור על התופעה הזו.
המחקר הזה תואר באופן מקיף בספר "Mindset" או בתרגומו לעברית "כוחה של נחישות". כתבתי עליו הרבה ולכן לא ארחיב כאן, אבל מי שלא מכיר מוזמן לקרוא על תמצית המחקר במאמר שלי מחודש מרץ כאן.
העיקרון שבו אתמקד במאמר הנוכחי הוא "עקרון ההתקדמות" שניסחו פרופסור אמבילה וד"ר קרמר, והוא עוזר להבין ולתרגם למעשים את התשובות לשתי השאלות האחרונות שמניתי.
"עקרון ההתקדמות"
אמבילה וקרמר הוציאו את ספרם "עקרון ההתקדמות" בשנת 2011, לאחר מחקר ממושך. הם נכנסים לתמונה בתוך משבר עמוק שעולם העבודה המודרני נקלע אליו: של ניכור, ציניות, שחיקה וחוסר מחוברות. לשם המחשה אזכיר כי מכון המחקר גאלופ העריך בשנה שעברה כי אי שביעות הרצון בקרב עובדים עולה לכלכלה האמריקאית 300 מיליארד דולר מדי שנה, בדמות אובדן כושר ייצור.
לטענתם של החוקרים, אפשר לבנות עולם של עובדים שמחים ומנהלים שמפיקים מהם את המיטב, ו"עקרון ההתקדמות" אמור להיות מפת הדרכים שתאפשר לעשות זאת.
אמבילה וקרמר לקחו כ-300 עובדים מ-7 חברות שונות ונתנו להם לנהל יומנים יומיים כדי לקבל תובנות לגבי מה שקורה להם ביום יום. בסוף כל יום הם דירגו את שביעות הרצון, היעילות, היצירתיות שלהם ועוד...
עיקרי הממצאים:
- כדי שההנהלה תשיג את המטרות הגדולות והנועזות שלה היא צריכה להמיר אותן בניצחונות קטנים, יומיומיים, שהעובדים יוכלו להרגיש. ממש לא יעדים גדולים והצלחות ענק.
- מכל האירועים שיכולים להלהיב עובדים ולהפוך אותם למעורבים יותר, האירוע החשוב ביותר הוא זה של התקדמות עקבית ומספקת, גם אם קטנה. וזהו 'עקרון ההתקדמות'.
דוגמא: מתכנת שעובד על באג בתוכנה, ומדי יום רושם התקדמות בזיהוי התקלה ובתיקונה. איש קריאייטיב שמצליח לאסוף סוף סוף את המידע שהוא זקוק לו כדי להבין את המשימה. או עיתונאי שמצליח לקבל הסכמה לראיון שהוא מנסה להשיג. יש אינספור ניצחונות קטנים שמתרחשים במקומות העבודה מדי יום, ובמחקר רואים את ההשפעה המובהקת שלהם על כל הפרמטרים החיוביים במקום העבודה.
- עקרון נוסף וחשוב ביותר הוא העיקרון של מינימום פיקוח והסרת מכשולים. הם גילו כי הנזק של עיכוב וחסימה : בין אם מטעמי רגולציה ובירוקטיה או מנהל קפדן, התוצאה של עיכובים בדרך חמורה יותר מהתועלת של ההישגים (יומיים השפעה חיובית לעומת 3-4 ימים של השלילית). כלומר שהנזק חזק יותר מהתועלת וכי אחת המשימות הכי חשובות של המנהל הוא לא הפריע לעובד להתקדם, ולהשקיע בהסרת חסמים שיקשו עליו להתקדם.
- שעה ביום ללא הסחות. אחת מהסיבות לקושי להתקדם ולתסכול הנובע מכך הוא ריבוי ההסחות בעולם המודרני. החוקרים מצאו כי עובדים שמצליחים לייצר לעצמם שעה ביום ללא הסחות (למשל ע"י יציאה מסביבת העבודה הרועש למיקום חלופי, בחירה של שעה ביום מוקדם או מאוחר שלא בשעות השיא) – מגלים שיפור מהותי בשביעות הרצון שלהם.
חשוב לדעת שהאינטואציה של המנהלים פועלת פעמים רבות כנגד הממצאים בשטח. קרמר ואמבילה מצאו כי רק 5% המנהלים בפועל העריכו את עקרון ההתקדמות כמשפיע מרכזי על מוטיבציה של העובדים והרוב ציינו בונוסים והגדרת מטרות. עקרון ההתקדמות הוא כלי חשוב שעוזר לתמוך את המוטיבציה ואת חווית הסיפוק של העובדים.
כלומר: יותר אוטונומיה, פחות מיקרומנג'מנט, יותר הסרת חסמים בדרך לניצחונות קטנים, יום-יומיים.
עם זאת, צריך לזכור שהאוטונומיה אינה שחרור מוחלט מהמנהל – והמודל שיש לשאוף אליו הוא הנהלה מקצועית אשר תומכת באנשים ובעבודה שהם עושים מתוך סט ערכים עקבי ודוגמא אישית.
איך מנהל יכול לממש את ההבנות האלה בצורה מיטבית?
בואו נעשה סיכום קצר של כל העקרונות שסקרתי עד עכשיו: עובדים צריכים מהמנהלים שלהם בעיקר אוטונומיה על מנת להתקדם, מרחב בטוח להתנסות ולטעות בו, וחניכה/אימון שמסייעים להם לרכוש את המיומנויות שחסרות להם על מנת להתפתח ולהשתפר בתפקיד שלהם.
על מנת ליישם את העקרונות הללו, אפשר ללמד מנהלים שני כלים פרקטיים עיקריים שיתמכו את זה ביום יום שלהם:
א. ביצוע שיחת הכרות מעמיקה. הבסיס לכל מה שנכתב כאן היא היכולת של מנהל להבין בצורה מעמיקה את העובד שלו, על מנת לדעת כיצד הוא יכול לתמוך בצורה המיטבית את ההתקדמות וההצלחה שלו.
על מנהל להרחיב ולהעמיק את ההכרות שלו עם עובדיו- לא רק ניסיון מקצועי וסוגיות טכניות, אלא לחתור באמת להכיר את העובד ואת עולמו המגוון: מה מדליק אותו ומה מכבה, איפה הוא במיטבו, ואיזה ניסיון עבר מוצלח או לא מוצלח היה לו. על בסיס הכרות כזו המנהל יכול להתאים את סגנון הניהול שלו על פי צרכיו של העובד ולעזור לו להפיק את המירב מכישוריו ולהתפתח במקסימום.
ב. שיחת אימון. שיחת האימון היא כלי שמסייע למנהל לכוון את העובד למציאת פתרונות ולמיקוד באתגרים הפנימיים שיש לו ולא רק במציאת פתרונות לקשיים ביצועיים שהוא פוגש.
לא חייבים לעבור קורס אימון לשם כך, צריך ללמוד לעשות שני דברים עיקריים: הראשון – ללמוד להקשיב ולשאול שאלות במקום לחלק פתרונות. והשני – לעזור לעובד להתמקד באתגרים הפנימיים שלו, ולא רק בקשיים החיצוניים. כלומר: לעזור לו להתבונן בעצמו ולעשות למידה "ממעלה שנייה" ולא רק להתמקד בבעיות הביצועיות.
בבסיס של שני הכלים האלו הוא עקרון אחד פשוט - והוא – חידוד ואימון יכולת ההקשבה ותשומת הלב של המנהל, ומעבר מצורת תקשורת של "שידור" : להגיד מה לעשות, להגביל, לתת פתרונות וכיוב'... לעמדה של סקרנות והכוונה על ידי שאילת שאלות שמסייעות לעובד לעשות התפתחות בעצמו.
את היכולות האלה אפשר לתמוך בשני אופנים בו זמנית:
- .תוכן – ללמד את המנהל מה שואלים
- איכות – ללמוד איך מקשיבים, ואיך מייצרים סביבה תומכת צמיחה.
לסיכום:
אפשר לראות כי למחקר בתחום הביצועים יש הרבה תובנות מבוססת אמפירית שחלקן מתיישבות עם ההיגיון הבריא וחלקן דווקא סותרות את האינטואיציה הבסיסית. השילוב של ההבנות האלה ביחד, במקביל ללמידת המיומנויות הרכות המאפשרות יישום של ההבנות האלה. שילוב הידע המחקרי לצד טיפוח היכולות התומכות בכך הם מפתח משמעותי להגעה לאופטימום בביצועי העובדים ויצירת קפיצות מדרגה ביכולות שלהם.
ב"במקום" פיתחנו קורס ייעודי במשך של חצי יום עד יום, אשר מלמד באופן ממוקד גם את ה"מה" וגם את ה"איך". לקורס יש סימולציות ייעודיות שמטרתן לאפשר תרגול של המיומנות, או, במקרה של קורס לא סינכרוני – סרטונים שמאפשרים צפייה בדוגמאות של שיחות מוצלחות וכושלות כאלה.
אם תרצו לשמוע על כך יותר, אתם מוזמנים להשאיר פרטים ונחזור אליכם.
מוזמנים לצפות בוובינר העוסק בנושא ביצועים אופטימליים וגם נותן הצצה לסימולציות שהופקו עבור הגרסא הדיגיטלית של הקורס:
