שירה שינמן
רבות נכתב על קצב השינויים ההולך וגובר בעולמנו, בעידן המהפכה התעשייתית הרביעית. המציאות המשתנה תדיר מחייבת ארגונים לזוז להתאים את עצמם אליה. רצף האירועים בשנים האחרונות שכללו מהפכות עולמיות בהיבטים של מדיניות, כלכלה, בריאות וכו', המחישו את חוסר היכולת שלנו לצפות את אופי וקצב השינויים, ואת ההכרח להיות כל הזמן בתהליכים של שינוי והסתגלות. בימים אלו מתחדדת ההבנה עד כמה זה יכול להיות ברמה של להיות או לחדול.
מה המשמעות של להיות ארגון בתהליכי שינוי מתמשכים, כיצד ניתן להבטיח שתהליכי השינוי הבלתי נמנעים הללו אכן יהיו אפקטיביים? כלומר, שניתן יהיה לוודא שהם יתבטאו בפעולות בשטח. זוהי אחת המשימות המנהיגותיות הכי מאתגרות בעידן שלנו.
מדוע כל כך קשה להניע שינוי?
מדוע שינוי כל כך קשה למימוש בארגונים? כי הוא מתעתע. נדמה לנו שאם הבנו את חיוניות השינוי, הוא יקרה בקלות, וזה מאד רחוק מהמציאות. הטעות המרכזית שלנו היא שאנחנו נותנים משמעות מופרזת לתהליכים שכליים ורציונליים ומחמיצים את המרכזיות של התהליכים הרגשיים. תהליכים אלו, מטבעם, פחות צפויים ויותר מורכבים להשפעה. יחד עם זאת, ההשפעה שלהם על הטמעת השינוי היא אדירה.
עבור מנהלים, הנטייה הטבעית היא להשקיע מאמץ בחלקים מעשיים ולוגיים. לדוגמא: בהצבת מטרות, בקרה, בשכנוע, הבאת נתונים ובנית טיעונים לוגיים. כל זה חיוני, אך לעיתים אלו מאמצים לשוא אם לא מפנים קשב גם לתהליכים הרגשיים המעורבים בתהליך השינוי. בפועל הוא ירוויח הרבה אם ישכיל לבנות תהליך שמעורר ופונה לצדדים הרגשיים.
כדי לעשות את זה קצת פחות ערטילאי, הנה דוגמא קטנה:
חשיבות המרכיב הרגשי בדחיפת תהליכי שינוי
ה"קלוקי" – הוא שעון מעורר שהמציאה גאורי נאנדה, סטודנטית בMIT. הרעיון פשוט: מדובר בשעון מעורר עם צמד גלגלים, וכאשר הוא מופעל בשעה היעודה הוא קופץ ומתחיל לנסוע בחדר, ומחייב את האדם שקנה אותו לרוץ בחדר (ככל הנראה תוך קללות נמרצות) ולתפוס אותו.
המוצר הגאוני הזה, מכר 35,000 יחידות במחיר של 50 דולר האחת בשנתיים הראשונות שלו בשוק בשיווק מינימלי. הרעיון שמאחוריו מבוסס על ההבנה שמוקדם בבוקר, הסיכוי של השכל שלנו לגבור על הרגש הוא נמוך מאד. בשעות הללו, רובנו מבינים שכדאי לנו לקום אם אנחנו רוצים להצליח להכניס שינוי לחיינו בדמות פעילות גופנית או זמן עבודה שקט או כל דבר אחר, אולם החלק הרגשי שלנו שוב ושוב מנצח ומשאיר אותנו מתחת לשמיכה. ההמצאה הזו היא בעצם דרך של הפן הרציונלי שלנו להערים על הפן הרגשי, שהוא לרוב זה שמוביל את הדרך – בניגוד לסברה הרווחת.
זוהי דוגמא ליישום של ההבנה שלצד הרגשי יש תפקיד מאד מרכזי בתהליכי שינוי, וכי כל תהליך שינוי חייב להתייחס למרכיב הזה באופן מובנה.
מה יכול לעזור לשינוי להיטמע?
חשוב אם כן לכלול בתכנון השינוי את האופן שבו מתייחסים לחסמים ולכוחות המניעים הרגשיים שקיימים בארגון. לצד זאת, יש לקיים תהליכים מתמשכים אשר תומכים בשינוי ובתהליך ההשתנות המתמדת שהמציאות כופה על הארגון. זהו אתגר כפול עבור מנהלים בארגונים: גם לייצר את הדחף והכוחות לייצר שינוי, וגם לדאוג ליצירה של אקלים שתומך למידה והשתנות, כך שהשינוי יוטמע. יותר מכך: שההסתגלות לשינוי תהייה דרך חיים.
אז מהו אקלים תומך שינוי וכיצד יכולים מנהלים לייצר אותו? אפשר לכתוב על זה ספר, ונכתבו כמה... אבל אם נרצה לתמצת מכך שני עקרונות מרכזיים, אלו הם:
1. טיפוח תבניות חשיבה של למידה והתפתחות.
כשאנו מדברים על טיפוח תבניות חשיבה של למידה והתפתחות, הכוונה היא לאוירה שבה מוערכת התנסות, העזה, חקירה ולמידה מטעויות. זאת בניגוד לתרבות של חיפוש אשמים.
שאלו את עצמכם, בפעם האחרונה שקרתה 'פשלה' בקנה מידה גדול בסביבה שלכם, באיזה אופן התייחסו לכך? אילו תהליכים של בחינה ותחקור נעשו, ומה היה המוקד שלהם? – מציאת אשמים? למידה והתבוננות על התהליך? משהו אחר? ואולי שילוב של יותר מתשובה אחת. יצירה של אקלים שבו מותר לטעות וללמוד (שללא החופש לכך – אין העזה) היא הבסיס לתנועה ובחינה מתמדת של אופני הפעולה האישיים והארגוניים. אם תרצו להעמיק בהבנה כיצד מנחילים גישה כזו בארגונים, קראו את המאמר הזה.
אם כן, העקרון הוא ליצור תרבות שתומכת שינוי מתמשך ותשתית של הדרכה ופיתוח שתומכים את השינוי המעשי שהאנשים שצריכים בסוף לבצע את המשימות צריכים לעבור.
2. תהליכי שיתוף Bottom up
על מנת שאנשים יחושו בעלות על תהליך השינוי ואחריות להוצאה שלו לפועל, הם צריכים להרגיש שיש להם יכולת להשפיע על הדברים שקורים. וזה לא בהכרח אומר שכל מה שהם יציעו יתקבל, אבל זה חיוני עבורם להרגיש שהיתה להם הזדמנות להציף את נקודת המבט שלהם ולדעת שהיא נלקחה בחשבון בעת קבלת ההחלטה.
אני מכירה הרבה ארגונים שמתפתח בהם "דיבור נגוע" על ההנהלה. על כל הזמן שהם מבזבזים בדיונים למשל, או על השערות ציניות לגבי כמה אכפת להם מהאנשים התחתית הפירמידה. בעיני יש קשר ישיר בין קיומם או העדרם של תהליכים משתפים בארגון לבין אווירה כזו של מעמדות וניתוק בים ההנהלה לעובדים.
ככל שאנשים מקבלים את התחושה שדעתם נחשבת, נלקחת בחשבון, שניתנת להם ההזדמנות להשפיע - כך מידת המחוייבות שלהם לארגון בכלל ולתהליך השינוי הקונקרטי שמתרחש בזמן נתון בפרט, תגבר.
וזה לא רק תהליך "פליזרי" שמטרתו לקנות את לבבות העובדים. האמת היא, שה"שטח" באמת מחזיק מידע חיוני וזוית מבט שלא תמיד זמינה למקבלי ההחלטות. כי מי שמבצע בפועל את המשימות יודע איך זה נראה ואיך זה מרגיש ומחזיק ידע מאד חיוני שחשוב שיקבל במה במעמד קבלת ההחלטות.
לסיכום
הראש צריך להבין, והלב צריך להרגיש שזה נכון. שני המרכיבים הללו חיוניים לאימוץ והטמעה של שינויים בחיים ובארגונים. ככל שנשכיל לשלב היטב את שני המרכיבים הללו הן ברמת הפרט והן ברמת הארגון, כך נוכל לחסוך במשאבים משמעותיים בתהליכי שינוי, שהם מרכיב מובנה ובלתי נגמר בחייו של ארגון בעידן שאנו חיים בו.
