דרוש: אומץ

ווילט צ'מברליין הוא אחד משחקני ה-NBA הידועים בכל הזמנים, אשר זכה בין היתר להיכנס להיכל התהילה.

נתוניו הפיזיים היו יוצאי דופן: 2.16 על 125 ק"ג אך מה שהיה ייחודי לו הוא שהוא היה מאד אתלטי ולא רק גבוה (ומגושם) כמו שחקנים גבוהים רבים אחרים. היו לו נתוני קליעה יוצאי דופן מהשדה, בעונה של '61-'62 הוא הגיע לשיא של ממוצע קליעות: מעל 50 למשחק. באותה שנה הוא גם טבע את שיאו הבלתי מנוצח – משחק של 100 נקודות. היו מספר חוקים ששונו בNBA על מנת להגביל את הדומיננטיות הבלתי מעורערת שלו. לדוג': החובה להיות בתוך חצי העיגול של העונשין בעת זריקת העונשין, כי הוא היה מטביע בקפיצה מקו העונשין (....)

מה עושים עם עקב אכילס?

היתה לו נקודת חולשה אחת מרכזית: הוא היה אחד הקלעים הגרועים ביותר מהעונשין, קצת מעל 40% קליעה. אבל במשחק ההוא שבו הוא קלע 100 נקודות הוא קלע 28 נקודות מ32 זריקות, כלומר 87% קליעה. איך זה קרה?

בעונה הזו, שבה נקבע השיא הממוצע של נקודות למשחק, צ'מברליין הלך ללמוד כיצד לשפר את טכניקת הקליעה מהעונשין שלו. ריק בארי, שחקן NBA אחר מאותה תקופה (וחבר בהיכל התהילה), אימן אותו על טכניקה של זריקת underhand, כלומר: זריקת מלמטה כשהידיים פשוטות לכיוון הברכיים .

ריק בארי היה השחקן היחיד בזמנו בNBA שקלע כך מהעונשין והיו לו אחוזי קליעה של כ96%. הוא טען שזו אחת הטכניקות הכי יעילה לקליעות, והוכיח זאת כאשר העלה את ממוצע הקליעות של צ'מברליין מ40 ל60 אחוז מהקו. חשוב לציין כי שחקן שקולע גרוע מהקו פוגע מאד בקבוצה שלו במשחקים צמודים, כיוון שבסוף המשחק השחקנים היריבים מבצעים עליו עבירות כל התקפה על מנת לשלוח אותו לקו, וזה משבש את ההתקפות.

צ'מברליין זרק כך במשך כעונה אחת ואחר כך, ללא הסבר ברור, הפסיק.

מה בעולם יכול להסביר את זה?

באוטוביוגרפיה שלו הוא כתב כי הוא יודע שזו היתה טעות, אבל הוא חשש למוניטין שלו, או במילים פשוטות, הוא פחד שיגידו שהוא "סיסי". הזריקה הזו, שבעבר היתה מאד נפוצה אולם בתקופתו למעט בארי כמעט אף אחד לא השתמש בה, נקראת בסלנג "Granny Shot" – זריקת סבתא. איפה שאני גדלתי, אגב, קראו לזה "בייצים" (במילעיל) – כינוי קצת יותר 'גברי' ועדיין, לא כינוי שהיית רוצה שיקשר לשמך כנראה...

כלומר, הוא יכל להיות שחקן עם הישגים הרבה יותר גבוהים מאלו שהגיע אליהם, אבל הוא בחר שלא להשתמש בטכניקה שהיו לה תוצאות מוכחות עבורו מחשש ללעג מחבריו.

מארק גרנווטר, סוציולוג בן זמננו אומר שלכל אדם יש סף שונה להשפעה חברתית, כלומר – עד כמה מה שחושבים עליו משפיע עליו ועל הבחירות שלו. הוא מבחין בין אנשים עם סף נמוך לסף גבוה  - על פי השאלה עד כמה הם מושפעים בקלות. ווילט צ'מברליין, לפי מושג זה הוא אדם המושפע בקלות. עד כדי כך שהוא ויתר ביודעין על המפתח לביצועים יוצאים מגדר הרגיל.

מחיר הבושה

עד כמה בושה וחשש מלחץ והשפעה חברתית משפיעים על התנהלות בארגונים?

למשל, כאשר יש אדם או מנגנון שלא עושה את עבודתו כמו שצריך, כמה אומץ צריך על מנת לבוא ולהעיר להם, או להצביע על הליקוי בפורומים הרלוונטיים? מסתבר שהרבה, ושהאומץ הזה הוא מצרך בחוסר ש"גוזל" הרבה משאבים ארגוניים.

פטריק לנציוני, שכתב את הספר "The Five Dysfunctions of a Team" (בתרגום חופשי – חמשת הליקויים בעבודת צוותים) הזכיר כי אחד הליקויים השכיחים ביותר בצוותים הוא פחד מקונפליקט. פחד זה הוא שגורם לחברי צוות להימנע מלמתוח ביקורת או להעלות רעיונות לא שגרתיים מחשש ללעג חברתי.

ליקוי נוסף הנגזר מהחשש מקונפילקט הוא התחמקות מאחריותיות (Accountability). משמע: הימנעות מלקיחת אחריות משותפת גם לגבי הביצועים של חברי הצוות האחרים, מחשש לפגיעה במערכות היחסים (בין היתר).

כלומר: לאורך זמן עובדים ומנהלים בצוותים לומדים להעלים עין מליקויים, בזבוזים וחוסר יעילות בשל החשש לקנות לעצמם אויבים. התוצאה: כולם מפסידים, ובעיקר הערך ללקוח.

דוגמא שכיחה לכך: צוות ובו יש הרבה ביקורת, אבל היא לא נאמרת בפורום של הצוות אלא בחדרי חדרים. חברי הצוות ניגשים למנהל בנפרד ומלינים על חבר או חברי צוות אחרים, וכמובן רכילות, קואליציות ושאר מרעין בישין. מנהל הצוות פעמים רבות מוצא את עצמו מגשר ומפשר או לוקח החלטות עבורם בשל כשלי התקשורת שלהם והחשש של כולם מקונפליקטים הרסניים לכאורה.

התוצאה: אין תחושה של אחריות משותפת – כל אחד ממוקד בחלק הנפרד שלו ולא מרגישים מחויבים להצלחה המשותפת. אם חבר צוות אחד כשל לעמוד בזמנים או בסטנדרט הנדרש, הקולגות מתבוננים מהצד ומסננים "זה היה צפוי"....

אז מה כן?

לנציוני אומר – ההיפך הוא הנכון. קונפליקטים הם מרכיב חיוני בהצלחה של הצוות והאומץ להציף אותם ולגשת באומץ ובנחישות לתקלות והפרעות, היא בסיס איתן לעבודת צוות מעולה.

כתרופת נגד לכך לנציוני מציע כמה פתרונות אפשריים למנהל:

• ראשית, לא להבהל מקונפליקטים, ולא לתפוס תפקיד של מרגיע ומגונן.
• שנית, לתת דוגמא אישית באופן שבו הוא מתמודד עם קונפליקטים ומפיק מהם למידה ושיפור.

לגבי נושא האחריותיות, הוא מציע למנהל:

• לפרסם את המטרות ואת אמות המידה – ליצור בהירות לגבי תפקידים, משימות, לוחות זמנים והתנהגויות מצופות.
• לבצע בקרה על ההתקדמות – בחינת ההישגים אל מול אמות המידה.
• ולתת גמול צוותי במקום גמול אישי.

במילים אחרות, טיפוח האומץ, לצד אחריותיות יכולות לתרום להצלחה של צוותים וארגונים בצורה משמעותית.

אבל כמו הרבה דברים, צריך אותם במידה נכונה. מתי אומץ יכול להיות מכשלה ולפגוע באדם? מוזמנים לקרוא במאמר הזה.

לסיום  - סרטון קצר: ריק בארי מסביר כיצד הוא קולע. "השיטה הכי טובה: זאת שעובדת."

המאמר מתבסס על סיפורו של ווילט צ'מברליין, כפי שהובא ע"י מלקולם גלדוול ("מצוינים, "נקודת מפנה"), בפודקאסט המצויין "revisionist history", ועל והספר "להצית את האש" של פטריק לנציוני.