פעם ליוויתי מנהל שהיתה לו חשיבה מאד יוצאת דופן. הוא היה פורץ גבולות בחשיבה שלו, ברעיונות שעלו לו ובאופן שבו הוא ראה את העולם. אני מאד התפעלתי ממנו, אבל היה לו מוניטין גרוע.
היה לו כישרון יוצא דופן לקנות לעצמו אויבים, ובעיקר מנהלים מעליו הסתייגו ממנו – גם ישירים וגם כמה רמות מעל. הוא פשוט היה מאד אימפולסיבי ואמר את כל מה שעלה בדעתו. לא פעם זה היה הדבר האמיץ לעשות – לומר אמת קשה שאף אחד אחר לא מעיז, אבל הרבה פעמים אלו היו פשוט דברים מיותרים שלא נאמרו בפורומים הנכונים, והביכו אנשים ללא תכלית. כמה השפעה היתה לו בארגון? מעטה מאד.
מה בין אומץ, מנהיגות ואפקטיביות?
ליוויתי את אותו מנהל תקופה של כמה חודשים, ובמהלך הפגישות שלנו הוא סיפר לי פעם שתמיד אמרו לו שהוא כמו הילד מהסיפור של "המלך הוא עירום". זה היה ברור שזה נאמר לו ממקום של חיבה והערכה ליושרה ולתמימות שלו.
האמת, מאד הזדהיתי איתו, אני מכירה את זה כשאני מתקשה להחזיק בבטן תחושה של סלידה מזיוף, חוסר לקיחת אחריות או סתם חוסר יעילות בסביבה שלי. זה מטריף אותי... אבל, למדתי (לרוב) לווסת את עצמי ולבחור מה לומר באיזה הקשר, אם אני רוצה להשפיע במקסימום. כי לומר את האמת בכל מחיר, הרבה פעמים פשוט לא משיג את התוצאה שרציתי. לדוגמא, נניח שרציתי שתהיה ביחידה שלי הפקת לקחים אמיתית ולא רק כסת"ח. אני צריכה לקחת בחשבון: עם מי אני צריכה לדבר? באיזה פורום? וכל זאת תוך כדי שמירה על המוניטין שלי בארגון כאדם שהוא גם אכפתי וגם מערכתי. ברגע שאדם מסומן כ"Trouble maker" – מפסיקים להקשיב לו, וההשפעה מצטמקת. גם שם הייתי.
כשהמלך העירום נוקם
"אתה יודע מה באמת קרה לילד הזה מהסיפור?" אני שואלת אותו. זו היתה שאלה רטורית, כמובן. "המלך תלה אותו".
מה? כן. בעולם האמיתי, הרבה פעמים מי שאומר את האמת ללא מסננות ומבלי לחשוב על יחסי הכוחות - משלם מחיר גבוה, וגם לא תמיד משיג את מה שרצה. זו אגדה יפה, שמוסר ההשכל שלה הוא החשיבות של האומץ והכנות. ואלוהים יודע כמה שצריך יותר מהם בעולם. אבל בעולם הארגוני, ובעיקר עבור מנהלים שרמת המורכבות של יחסי הכוחות והאינטרסים שהם מתמודדים איתם היא גבוהה במיוחד, ההשפעה חייבת להיות מחושבת וחכמה ולא רק צודקת.
כמו המנהל הנפלא הזה שליוויתי, שהיה ישר, וחכם ומקורי, אבל התיוג שלו כ'לעומתי' וכ'ווכחן' פגע ביכולת ההשפעה שלו. היה לו שם של פרובוקטור ולכן לא הקשיבו למה שהיה לו להגיד, וכמובן שההתקדמות שלו בארגון היתה איטית.
הדבר העיקרי שעזר למנהל הזה בתהליך שלנו, הוא להיות יותר קשוב לרגישויות של האנשים סביבו, ולמצוא את הדרך לומר את מה שיש לו כאשר למי שמולו יש מספיק בטחון ופניות להכיל את מה שהוא מביא. עבורו, כך אמר לי בסיום התהליך, הדבר העיקרי שהוא לקח ויישם זו תשומת הלב לרגע שבו הדחף "לקפוץ" ולהגיד עולה, ואז יש יכולת להשתהות עוד שנייה ולחשוב פעם נוספת. האם מה שהוא רוצה לומר באמת ישרת את הדבר שהוא רוצה לקדם, ואותו כאדם בסביבה המקצועית והחברתית שהוא נמצא בה? אם התשובה לכך היא כן, הוא יאמר את זה, ואם לא הוא ימשיך לחפש דרך איך להעביר את המסר בצורה שתשיג את מה שהוא רוצה להשיג. ולפעמים הוא פשוט יתאפק.
לא לכבות את האש
זה מאבק קשה, להשאר נאמן לאמת, להיות אמיץ ולומר גם אמירות שלא קשות מידי לעיכול. זה חשוב לארגון שיהיו בו אנשים אמיצים כאלה, ולכן יצירה של תרבות ארגונית שיש בה חופש ומרחב להעביר ביקורת היא קריטית כדי לשמור על הארגון מקיבעונות ומשאננות מסוכנת. האנשים הללו הם אלו שמזהים את הדבר הבא בתעשייה, יודעים לשים את אצבע על תהליכים בזבזניים או שגויים, ורואים בעין רעננה דברים שאחרים מושקעים בהם עד צוואר ואיבדו כלפיהם את חוש הביקורת. מדובר בנכסים. חשוב לא לדכא אותם, אבל גם ללמד אותם להצליח להשפיע בסביבה מורכבת מבלי "לשרוף" את עצמם.
כלי עזר לחיזוק האומץ בארגון
אם אתם מזהים שבארגון שלכם יש קושי באמירת ביקורת, בהתבוננות אמיצה פנימה – יש לי הרצאה על מיינדסט של צמיחה שיכולה לעשות shift בהבנת החשיבות של תרבות כזו.
אם המנהלים שלכם ממש צריכים להשתפר במיומנויות ההשפעה שלהם בארגון ללא סמכות ישירה: להניע קדימה דברים שחשובים להם ולארגון – בסדנה של שני מפגשים אפשר לתת להם כלים לקידום של אג'נדה משמעותית והטמעה של היכולות להבין טוב יותר מערכת מורכבת ולפעול בתוכה בצורה אפקטיבית.
וכמובן, למנהלים מצויינים שזקוקים לשיוף ביכולות ההשפעה שלהם בתוך המערכת אנחנו מציעים תהליך של ליווי אישי למנהלים של 10-12 מפגשים שמביא לשינויים אדירים באימפקט של מנהל על סביבתו.
