לא מזמן פרסמתי סקר בלינקדאין במטרה לברר כיצד אנשים מעריכים את ההשפעה של המעבר לעבודה מרחוק על היקף הקונפליקטים במקומות העבודה. הממצאים היו מעניינים מאד.
15% חשבו שהיקף הקונפליקטים נותר כפי שהוא, ויתר המשיבים התחלקו בינהם שווה בשווה בהערכות מנוגדות. כלומר, 42% העריכו שהיקף הקונפליקטים עלה, ואותו מספר בדיוק הניח שהוא ירד.
בדיון שהתפתח בעקבות הסקר עלו מספר השערות מעניינות. בינהן, שאיכות הקונפליקטים השתנתה יותר מאשר היקפם. כלומר, שאופי העבודה מהבית מייצר מפגשים שהם יותר עיניינים (משימות, תכל'ס) ופחות תקשורת בלתי פורמלית שמתרחשת יותר במסדרונות, ולכן יש מרחבים אחרים שמזמינים התמודדות שונה עם מחלוקות שמתגלעות.
לאור כך החלטתי לרכז את כל הידע שצברתי עד כה בנושא ניהול אפקטיבי של קונפליקטים, ולדון בהשלכות של העבודה מרחוק עליהם, והכי חשוב – כיצד ניתן להתמודד טוב יותר עם קונפליקטים בחיי העבודה במציאות העכשווית שכוללת, לפחות באופן חלקי עבור מרבית העובדים כיום, עבודה מרחוק.
אז מהם האתגרים בניהול קונפליקטים וכיצד העבודה מרחוק משפיעה או משנה את ההתמודדות איתם?
א. הימנעות מעימותים
גם ללא המורכבות של העבודה מרחוק, ישנה נטייה אנושית חזקה להימנע מהתמודדות עם מצבי קונפליקט, והעבודה מרחוק רק מגבירה את ה"פיתוי" לכך.
למה אני מתכוונת ב'הימנעות'?
אני מתכוונת לכך שבדיאלוג הפנימי שלנו עם עצמנו אנחנו משכנעים את עצמנו שאין טעם להתמודד ולתקשר את הקשיים שלנו. משפטים כמו "אם נניח לזה, זה יעבור", "אין טעם לעשות מזה עניין" או "זה לא באמת רלוונטי" הן דוגמאות שכיחות לאופן שבו אנחנו משכנעים את עצמנו שלא כדאי לנו לפתוח את "תיבת הפנדורה" התורנית. בדרך כלל, הסיבות העמוקות לכך הם חשש מפני תוצאות הקונפליקט.
כמו לדוגמא:
חשש שהאווירה במשרד תהיה עכורה
חשש שאני אומר דברים שיש לי בבטן ויפגעו באדם השני
חשש שהעניינים יצאו משליטה והקונפליקט יתרחב מעבר לגבולות הקיימים
ועוד ועוד...
ניתן בקלות להניח שבעקבות העבודה מרחוק עלתה מידת ההימנעות מהתמודדות עם קונפליקטים. זאת משום שהצמצום במפגש הבלתי פורמלי, אשר מחייב אותנו להסתכל לאחר "בלבן שבעיניים" מחזק את הנטייה שלנו להשלות את עצמנו שהדברים יפתרו מאליהם.
אבל האמת היא שהאופי של קונפליקטים הוא כזה, שהם מחריפים בהיעדר תקשורת ישירה וקונסטרוקטיבית. זאת משום שהאלמנט הרגשי, זה שאנחנו הרבה פעמים טועים לסמן אותו כ"לא רלוונטי" למרחב המקצועי שלנו, נוכח תמיד ומנהל את העניינים מתחת לפני השטח.
ואז מה שקורה הוא שכל צד מסלים את התגובה הרגשית שלו כלפי הסוגייה וכלפי השותף שלו לקונפליקט (מי שיש לו ניגוד אינטרסים איתו), וכשמגיע היום הבלתי נמנע שבו הקונפליקט צף על פני השטח, העוצמה של אי ההבנות והמתח הרגשי היא גבוהה כל כך, שכל הנבואות השחורות אכן מתגשמות.
וכן, הוא תמיד מגיע בסוף היום הזה. זה כמו תור לרופא שיניים, אפשר לדחות אותו עוד ועוד אבל התוצאה היא שבסוף מגיעים אליו בזחילה.
ואת הנטייה המושרשת הזאת העבודה מרחוק מקצינה. כי אם אני לא נפגש ברמה יום יומית עם הקולגה או המנהל שלי, אז המוטיבציה שלי לעשות את הדבר הלא טבעי לכאורה – ולתקשר את הקושי – יורדת. והקולות שלוחשים לי שאולי זה לא כזה נורא וזה יעבור לבד (והם משקרים, כאמור), מקבלים חיזוק. ואז העוצמות של אי ההבנות והמתחים מתגברות בשעת האמת.
אז איך אתם רוצים לגשת לטפל בקונפליקטים שלכם במקום העבודה – בהליכה זקופה או בזחילה?
עבודה מרחוק מחייבת אותנו להיות עירניים לקונפליקטים שמתחילים לצבור אנרגיה עכורה מתחת לפני השטח וליזום את התמודדות איתם באופן מתוקשר ומוקדם מספיק. זה מחייב אותנו לייצר זמן ומקום לטפל בסוגיות אישיות או צוותיות בזמן אמיתי ולא לדחות אותם למתי שהזמן יאפשר.
ב. הנטייה להניח הנחות
עקרון מרכזי בניהול קונפליקטים הוא: להימנע ככל האפשר מהנחת הנחות.
למה הכוונה?
כבני אנוש, אנחנו מתנהלים בעולם באמצעות היכולת שלנו להניח הנחות מושכלות ולפעול על פיהן.
ההנחות שלנו נבנות על סמך הניסיון המצטבר שלנו ומאפשרות לנו להימנע ממצבים בלתי רצויים.
היכולת הזו על פי רוב משמשת אותנו היטב בניווט בעולם, כמו למשל, היכולת שלנו לזהות מצבים מסוכנים על סמך ניסיון העבר ולהיערך לכך בזמן קצר. אולם, בהקשר של התמודדות עם קונפליקטים היא הרבה פעמים פועלת לרעתנו. הסיבה לכך, בין היתר, היא שבעת קונפליקט אנחנו נמצאים ברמת סטרס גבוהה, וזה גורם לנו להסתמך יותר על ההנחות המוקדמות ופחות לקחת בחשבון מידע שסותר אותן. אנחנו מכווצים יותר- גם גופנית וגם תודעתית, ולכן מחמיצים בקלות מידע חשוב.
ואז, מצב שכיח הוא שאנחנו באים עם "הסיפור" מהבית, ופועלים על פיו.
אנחנו מניחים שהכל ברור לנו ואנחנו יודעים כל מה שיש לדעת על הצד השני, כשבפועל כמעט תמיד חסר לנו מידע חיוני שהצד השני מחזיק.
לדוגמא: בשבוע שעבר קיבלתי מייל מאדם ששיתפתי איתו פעולה בכמה פרויקטים. ביקשתי אישור מצידו לתקציב שסיכמנו עליו והוא בתגובה ענה לי שהוא מאשר את התקציב בסכום של 40% פחות ממה שכתבתי, וסיים במשפט "כפי שסיכמנו". בשעה שחלפה מקבלת המכתב ועד ששוחחנו אני כבר הרצתי בראש את כל התרחיש של השיחה, ומה אני הולכת להגיד לו ואיך הוא יענה וכו'... ומזל שלפני שהספקתי לומר לו כל מה שאני חושבת עליו ולא לעבוד איתו שוב לעולם, הצלחנו לגלות שהוא בעצם קרא לא נכון את המייל ששלחתי וענה בתום לב (אני אתן לו את ה benefit of the doubt)...
הדוגמא הזו ממחישה מדוע במיוחד במצבים של עבודה מרחוק, שבהם יש הסתמכות גדולה יותר על תקשורת כתובה או מתווכת באמצעות טכנולוגיות, הסבירות לפערים במסרים עולה באופן משמעותי.
חסרה לנו האינטונציה, שפת הגוף, המבט בעיניים שאנחנו שואבים מהם המון מידע מהימן, והם אינם זמינים לנו.
לכן, אנחנו משלימים את הפער בהשערות. ההשערות שלנו הופכות במהרה להנחות עבודה, ומשם קצרה הדרך לכך שאנחנו משוכנעים שזוהי המציאות ואין בלתה.
מה יכול לעזור לנו להימנע מהטעות הכה נפוצה הזו של הישענות על הנחות מוקדמות שגויות?
א. מודעות לכך שאלו רק השערות. הצרות מתחילות כשאנחנו מתייחסים אליהם כאל עובדות.
ב. אם אני מקבלת את זה שיש ספק לגבי האופן שבו אני רואה את הדברים – אני יכולה לעבוד כמו חוקרת: להניח הנחה ולבחון אותה.
ולכן, מעשית.... מומלץ תמיד להתחיל בבירור. למשל, בדוגמא שנתתי יכולתי לפתוח את השיחה במשפט: "זה המייל שקיבלתי ממך, הוא שונה ממה שהבנתי. האם לכך התכוונת?" הבירור מאפשר לנו לבדוק את ההנחות שלנו. לעיתים הם יהיו נכונות, אך אם הן שגויות – נחסוך לעצמנו הרבה מבוכה והרבה דם רע מיותר.
ג. אני וגופי ראש בראש
או במילים אחרות: איך לא "לאבד את זה"?
הגוף שלנו הוא מכונה מופלאה שמתוכננת לשמור עלינו בחיים ביעילות גבוהה. לכן ישנן בגופינו מערכות שמגיבות במהירות לאיומים באופן אוטומטי. המערכות הללו בנויות כך שהן שומרות עלינו בחיים, אבל במצבים מורכבים ועדינים כמו קונפליקטים במקום העבודה הן גסות ואגרסיביות מידי ועלולות לייצר נזק והסלמה במקום שבו נחוצה עדינות ודיוק של מנתח כירורגי.
כשאנו מתמודדים עם קונפליקטים אנחנו במידה רבה מתמודדים כנגד הטבע שלנו. אתן דוגמא לשם המחשה.
יפעת היא מנהלת שאני מלווה בארגון מאד היררכי. בהרבה מהמהלכים שהיא רוצה להוביל, והיא מנהלת מאד פרואקטיבית, היא חייבת לעבוד דרך המנהל שלה, אחרת סיכויי ההצלחה בארגון מאד נמוכים. היא תלויה בו מאד, והוא אדם עם התנהלות גחמנית, ויכול בקלות להפוך את החלטותיו ב180 מעלות. תומך בה, ואז לא. או למשל, נותן לה משימה, וכשהיא הושלמה – מבקש לערוך שינויים והתאמות והיא מוצאת את עצמה עובדת כפול. כשזה קורה, יפעת נוטה להגיב באופן נסער, לדבר בטונים גבוהים ולשדר תסכול רב. בסיטואציות כאלה, המנהל שלה על פי רוב מחייך ומעיר הערות סרקסטיות משועשעות לעברה, מה שרק מגביר את התגובה המתוסכלת שלה.
בדוגמא שנתתי יש ליפעת שתי בעיות מרכזיות:
האחת, שהיא לא מצליחה להשפיע. המצבים האלה חוזרים על עצמם והיא נשארת חסרת אונים מולם.
השנייה, שהתגובה שלה למצבים לא רק שלא עוזרת לה להשיג את מבוקשה, היא גם מזיקה לה. כי היא מצטיירת כאדם אמוציונלי ואף מריר, וזה פוגע במיצוב שלה בארגון.
על האישיות של המנהל שלה היא לא יכולה להשפיע, אבל יש לה אפשרות להגיב אחרת לסיטואציה ובכך לשנות את הדינמיקה. זה לא מבטיח שהיא תקבל מה שהיא רוצה, אבל זה כן יעזור לה לשמור על עצמה ועל המיצוב שלה מחד, ולייצר שינוי בדפוסי התקשורת שלה עם המנהל שלה מאידך.
בדוגמא שלנו, התסכול מפעיל את יפעת, וגורם לה לפעול בדרכים לא אפקטיביות. על מנת לשנות את הדינמיקה, הדבר הראשון שהיא צריכה להתאמן בו הוא להיות בתשומת לב לנקודה שבה היא מתחילה לחוש את התסכול ולהיות מופעלת על ידי הרגשות שלה.
זה החלק הכי מורכב, כי אנחנו לרוב מחמיצים את המעבר הזה מהרגע שבו אנחנו אלו שמנהלים את העניינים לרגע שבו הרגש משתלט. אבל אימון עוזר בזה.
הדבר השני היא שהיא צריכה לעשות, אחרי שהיא מצליחה להבחין בכך – הוא ליצור מרווח/ Buffer/ חציצה – בין הגירוי לבין התגובה. זוכרים את העצה של אמא "לנשום עמוק ולספור עד עשר"? אז כזה.
המרווח....
למה זו עצה חכמה?
כי המח שלנו בנוי כך שהמערכות האוטומטיות מופעלות ראשונות -אלה שאחראיות על ההישרדות שלנו. וטוב שכך!
מצבי קונפליקט מפעילים אותן, כי המח שלנו מפרש את הסיטואציה כאיום על שלמותנו.
לעומת זאת, החלקים במח שאחראים על החשיבה ה"רציונלית" – ובמיוחד על מה שקשור בתכנון, חשיבה לטווח רחוק, וניהול ועיכוב התגובות שלנו –להם לוקח קצת יותר זמן להיכנס לפעולה. והזמן הזה קריטי, כי המנגנונים ההישרדותיים מעדיפים להזרים דם לידיים ולרגליים שלנו כדי שנוכל "להלחם או לברוח", ואז פחות דם מגיע לחלקים שאנחנו הכי זקוקים להם בשעת קונפליקט – למח החושב שלנו.
לכן אנחנו זקוקים ליצירת מרווח בין הגירוי לתגובה במצבי קונפליקט – כזה שמאפשר לנו לחשוב ולתכנן את התגובה שלנו במקום להגיב באופן אוטומטי מתוך מערכות ההישרדות שלנו.
וכאן העבודה מרחוק יכולה דווקא לשרת אותנו
במקרים כמו זה שתואר, אנחנו יכולים להשתמש ביתרונות של העבודה מרחוק. היות והמפגשים שלנו הם ממרחק, ומצריכים תיאום – זה מאפשר לנו להשפיע יותר על העיתוי שלהם ועל ההכנה העצמית שלנו. אנחנו יכולים להתכונן לקראת שיחות מורכבות, ולבחור עיתוי שבו אנחנו פנויים ורגועים לביצוע השיחה.
*הערת אזהרה: יש שיחות שלא נכון לקיים מרחוק, ושווה לעשות את המאמץ להגיע ולבצע אותן פנים אל פנים.
