עוד לבנה בחומה

על מה כולם מדברים? פרסונליזציה!

שימור עובדים, מדיניות היברידית אופטימלית ולחובבי הז'אנר – המשבר במערכת החינוך.

אם לסקור ברפרוף את הפיד שלי (שמורכב מהרבה מנהלים ואנשי מקצוע בתחום הHR , הלמידה והפיתוח) – נראה שאלו הנושאים העיקריים שמעסיקים את המילייה שלי.  

כל אחד מהנושאים הללו יכול לזרוק אותנו לדיון ולמיקוד שונים, אבל לאחרונה אני מרגישה שצף בכולם אתגר אחד שחוזר על עצמו, והוא: כיצד לייצר פרסונליזציה? וזה קורה שם בתחום השיווק, החינוך, הניהול, הטכנולוגיה ועוד....

המושג פרסונליזציה חוזר בכל המרחבים האלו. ולמרות שהוא עשוי להיות ערטילאי לפעמים, הוא מבטא את ההבנה שאי אפשר יותר לפנות למכנה המשותף הרחב ביותר. פתרונות חייבים להיות יותר ויותר ספציפיים וייחודיים, עד לרמת האדם הבודד.

One Size Does not fit all

שמעתי את חברתי והקולגה שלי, סמדר תדמור, חוזרת על המשפט הזה בכנס מדויק להפליא שהיא ניצחה עליו ואני הנחתי בו את אחת הקבוצות. הכנס עסק בפרקטיקה של זיהוי מוטיבציות ושימוש בטכנולוגיה ובאיכות האנושית על מנת להוציא את המיטב מהידע הזה, ולסייע באתגר הרוחבי והמתמשך בשימור ובמחוברות עובדים.

וחשבתי על זה, שהצורך הזה "צועק" בהרבה תחומים בו זמנית. ושבאופן טבעי, ככל שהמערכת גדולה יותר, האתגר הזה נעשה יותר ויותר גדול בהתאמה.

מערכת החינוך לדוגמא

מתקשה כל כך לעשות את המעבר הזה, כי עוד לפני שנדבר על איכות כח האדם, צריך תנאים מינימליים על מנת להצליח לתת מענה פרטני לכל ילד. כמה באמת אפשר להכיר לעומק 30 פלוס תלמידים בכמה שעות בשבוע? אם מבינים שזה הכי חשוב, אז כל המשאבים צריכים להתארגן אחרת. כשמדברים על תנאים למורים תמיד השכר מקבל את כל הפוקוס, אבל התנאים האמיתיים הם אלו שמאפשרים או חוסמים מהמערכת להגשים באמת את הייעוד שלה: מבנה, שעות, ובעיקר כמות ילדים לכל מורה (אני בעד העלאת שכר למורים, כמובן. אבל אני נגד האשליה שזה יפתור את בעיותיה של המערכת).

אותו הדבר בשיווק.

ישנה תנועה מתמשכת לעבר פנייה ממוקדת לקהלי יעד סופר ספציפיים. ככל שה"טירגוט" יותר איכותי, כך התוצאות עולות בהתאם. בשיווק המדידה כמותית ופשוטה, ואולי זה מקל על התחום הזה להשתנות ולהסתגל - הפידבק מיידי והוא מגיע בצורת להיות או לחדול.

וכמובן בניהול ומנהיגות.

היכולת להניע, להשפיע ולהגיע להישגים נשענת על היכרות מעמיקה עם כל הפרטים שמרכיבים את הצוותים והמערכות שאנחנו נמצאים בהם. וזו באמת סיסמא מאד יפה שקל להסכים איתה, אבל בפועל – אנחנו בני אנוש אשר משתמשים בהרבה קיצורי דרך מחשבתיים והנחות מקדימות שמקשים עלינו לראות את האנשים על מי שהם מתחת לקליפות.

הדוגמא הכי מובהקת הוא הדיון המתמשך על העבודה ההיברידית. מרבית הארגונים עסוקים בשאלות כגון: האם לחייב אנשים להגיע למשרד? אם כן, לכמה ימים? האם אלו יהיו ימים קבועים או לבחירת העובדים? ומה יהיה עם עבודת הצוות? והמחוברות.... וכו' וכו'...

מנכ"ל ממיקרוסופט, סאטיה נדלה יצא לא מזמן בהצהרה למנהלים בארגון: "Offer as much flexibility as possible". כלומר, הוא אומר למנהלים שלו (פרשנות שלי): כל אחד מכם שונה, מתמודד עם אתגרים שונים ויש תחתיו אנשים שונים. אני נותן לכם חופש להחליט. אבל במידת האפשר, תעשו גם אתם פרסונליזציה ותאפשרו מקסימום גמישות שאתם יכולים מבלי לפגוע במטרות שלכם.

ולא רק במדיניות, גם בפרקטיקת הניהול היום יומית

בקבוצה של מנהלים בכירים שהנחתי לא מזמן, אחת מהמשתתפות הביאה מקרה של קושי עם עובדת שעובדת בצוות שלה. המשתתפים בקבוצה היו כולם מוכשרים, אינטליגנטיים ובעלי אינטליגנציה רגשית מפותחת. הקבוצה התגייסה על מנת לחשוב על רעיונות לפתרונות: לתת לה הכשרה מתאימה, להציב לה גבולות, ועוד...

כל המלצה כזו נשענת על הנחת יסוד מסוימת. ואז יש למעשה הנחת עבודה לגבי העובדת, ופתרון שמוגש לאור הנחת העבודה הזו (שהיא בהרבה מקרים מובלעת ולא מתעכבים עליה). אם אני מניחה שהסיבה שבגללה היא נוהגת כפי שהיא נוהגת היא צורך בהכרה וביוקרה (לשם הדוגמא), אז הפתרון שאציע יתמקד בלספק לה את הצורך או לתקשר לה מדוע מה שהיא מצפה לו איננו אפשרי. ולכן, כל מנהל הניח – על סמך תיאור המקרה, מה הצורך והצעת הפתרון שלו נשענה על כך.

פתרון בעיות במערכת ההפעלה האנושית

כלומר: אנחנו נוטים לחשוב על הסוגייה, להניח הנחות ולבחור דרכי פעולה בהתאם. הגיוני, לא? כן. אבל כאשר מדובר בבן אדם מולנו, ולא במכונה או בסוגיה אנליטית, אנחנו צריכים להיות צנועים מספיק ולהודות שברוב המקרים פשוט אין לנו מושג מה מניע את האחר ואיזה מגוון של כוחות ולחצים פועלים עליו. איכות הפתרונות שנספק למצב נשענת על איכות ועומק ההבנה שלנו את מה שמניע את מי שעומד מולנו. ולכן יכולות כמו הקשבה עמוקה, אמון וטיפוח של שיח כן אותנטי בין מנהל ועובדיו היא קריטית ליכולת של מנהל להבין קשיים של עובדים ושל צוותים ולתת להם פתרון שהוא באמת מותאם אישית. כשמדובר בפתרון בעיה אנושית, ולא טכנית, אותו האדם יכול להיות שותף לתהליך החשיבה הזה - ולמעשה הוא הגורם שמחזיק בהכי הרבה מידע רלוונטי לפתרון....

וזה מחזיר אותנו לאיכות המרכזית שעומדת בבסיס של מימוש גישת הפרסונליזציה, והיא איכות ההקשבה של המנהלים. ואף על פי שרוב האנשים בעולם אינם מצטיינים בהקשבה ממגוון סיבות – עבור מנהלים זהו אתגר כפול: כי יש להם המון אחריות ולחץ, וכי הקשב שלהם מופצץ בגירויים ובמשימות לטפל בהם מסביב לשעון. ואז למי יש זמן להקשיב ? והם, כאמור, זקוקים לכך יותר מכל בעל מקצוע אחר כמעט.

אם אין את ההבנה שההקשבה מייצרת את התשתית להכרות עמוקה, להבנה של הצרכים ומשם ליצירת פתרונות פרסונליים – מה שאנחנו נשארים איתו הם פתרונות גנריים שפשוט כבר לא עובדים. תשאלו את נאדלה.

מה אפשר לעשות?

• ללמד את המנהלים להקשיב. זו ההשקעה הכי משתלמת שיכולה להיות. דברו איתי על איך.
• להיעזר במה שיש לטכנולוגיה להציע על מנת לחדד את היכולת שלנו לתת פתרונות פרסונליים – למשל בדקו את האפליקציה המעולה הזאת: https://www.claro-mentor.com/