לפני זמן מה היתה לי שיחה מאד משונה עם מנכ"ל של חברה בינונית בגודלה. זה היה לאחר שהתחלתי מהלך של פגישות ייעוץ עם אחד מהמנהלים שעובדים תחתיו, והוא ביקש לוודא איתי שאני מבינה את תפקידי – שהוא לגרום לאותו מנהל להישאר בחברה.
זה כאב מאד שכיח בימים האלה. אני פוגשת הרבה אנשים בצמתים של החלטות גדולות לגבי עתידם.
נשמתי עמוק והסברתי למנכ"ל שגם לו רציתי, אין לי את הכח שיכול לגרום לאדם לקבל החלטה כזו או אחרת לגבי חייו. כניסה של מערכת למהלך של ייעוץ ארגוני (גם אם לכאורה מדובר בייעוץ פרטני) צריכה לקחת בחשבון כי אחת התוצאות הלא שכיחות אבל אפשריות שעשויות לקרות היא שאדם יקבל החלטה לעזוב את התפקיד. אבל – אם זה יקרה, זה לא יהיה מתוך מהלך אימפולסיבי או כפעולת תגמול על מעשה או אירוע, אלא מתוך תהליך מעמיק של בחינה. "אם זו תוצאה שאתה לא מוכן לקחת בחשבון שעשויה להתרחש – אני מציעה לך לא להיכנס לתהליך הזה".
כמובן שלא כל תהליך ייעוץ עוסק בהחלטות דרמטיות כאלה, אבל השיחה הזו גרמה לי לחשוב על החשיבות של תיאום ציפיות נכון ובנייה נכונה של תהליך ייעוץ עבור כל בעלי העניין הרלוונטיים: המנהל.ת המתייעצ.ת, המנהל.ת שלו.ה, הפונקציה הHrית.
חשוב להיכנס לתהליכי ייעוץ מתוך הבנה מפוכחת של המשמעויות. מה ניתן , מה לא ניתן לצפות ומה ניתן ולא ניתן להבטיח שייווצר בתהליך שכזה. לכן החלטתי לרכז במאמר הזה מקבץ של ציפיות שגויות שכיחות, וגם כללי אצבע לגבי כיצד ניתן לבנות בצורה נכונה את התהליך כך שיביא לתוצאות מיטביות.
אתחיל בלמנות את הטעויות הנפוצות ביחס לתהליכי ייעוץ, ולאחר מכן את העקרונות המובילים.
ציפיות שגויות שכיחות
על מנת שלא להתבלבל נקרא למנהל.ת המתייעצ.ת "המתייעץ" ולמנהל.ת שלו.ה "המנהל"
- היועץ יתקן את המתייעץ – זו נטייה טבעית לחשוב שכשיש קושי או תקלה יש אדם אחד שאחראי להכל, ואם הוא רק "יתוקן" או יסולק, הכל יסתדר. אבל אז הוא הולך ומסתבר שדברים עדיין לא עובדים. כל אדם פועל במערכת ולכן לצד עבודה על פיתוח אישי, המערכת שמזמינה את היועץ יכולה מאד להרוויח מהתבוננות בדינמיקה ובמבנים הקיימים שתורמים לקשיים ולבעיות שרואים מעל לפני השטח. במילים אחרות, המנהל של המתייעץ וסביבתו הם גם חלק מהמערכת ולכן גם המנהל הוא שותף בתהליך. הוא נותן את האינפוט שלו, שותף בדיאלוג עם המתייעץ ומקבל עליו אחריות על המשך התהליך לאחר סיום תהליך הייעוץ.
- המנהל יקבל דיווח ואבחון על המתייעץ – סודיות היא מעבר לאתיקה מקצועית. היא מה שמאפשר לתהליך הייעוץ להתקיים. לכן מה שיאמר בפגישה לא יעבור למנהל או לאיש.ת הHr . זה לא אומר שלא יהיה איתם שיח, אבל היועץ לא יעביר מידע אישי של המתייעץ. רק המתייעץ יעשה את זה. בטווח הארוך, זה מאפשר אמון של המתייעצים/ות בהווה ובעתיד בתהליכים מהסוג הזה, וגם מחייב את כולם לתקשר זה עם זה ולא באמצעות גורם חיצוני.
- היועץ ישכנע את המתייעץ ל…. (לשתף פעולה, להישאר בתפקיד, להסכים לשינוי וכו'…). כמו בדוגמא שנתתי, תהליך הייעוץ איננו תהליך שכנוע. אין לו אג'נדה לגרום למנהל לבחור כך או אחרת, אלא לסייע לתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות להיות נקי ואיכותי ככל הניתן. כלומר: שיתבסס על נתונים, על זווית מבט רחבה ומערכתית ולא רק על אינסטינקטים. זו גם מיומנות ניהולית חשובה להמשך הדרך.
עקרונות מובילים בתהליכי ייעוץ למנהלים:
עקרון מס' 1: היועץ הוא לא צינור להעברת אינפורמציה.
כל מה שאדם רוצה לומר למנהל.ת שלו, לHr , להנהלה הבכירה וכו… הוא צריך לגשת ולומר בעצמו. תהליך הייעוץ יכול לסייע לו לעשות את זה באופן שממקסם את פוטנציאל ההשפעה שלו, זה בהחלט.
הרבה מהקשיים שאנשים בארגונים חווים נובעים מהקושי שלהם להבין נכון את המפה הארגונית הרלוונטית , קרי: איך דברים באמת קורים בארגון, כיצד ניתן להשפיע באופן הכי אפקטיבי וחסכוני במשאבים. גם לאחר שהם למדו "לקרוא" נכון את המפה הארגונית, הם עשויים להתקשות בלתקשר נכון את המסרים שלהם וליצור בריתות איכותיות המתבססות על אמון ובטחון הדדי. בכך מתרכז תהליך הייעוץ המיטבי:
- בפענוח איכותי של המפה הארגונית
- בתכנית פעולה אפקטיבית הנגזרת מהבנת המפה
- ביכולות תקשורת וחיבור שמייצרות את הקשרים והנתיבים הנכונים וברי הקיימא.
עקרון מס' 2: אין חסינות.
לעיתים מנהלים מבקשים ייעוץ בצמתים של החלטות. ההחלטות שהם יקבלו לא בהכרח יהיו מה שהארגון היה מקווה שהם יקבלו. כשנכנסים לתהליך כזה צריך לקחת בחשבון שחייב להיות חופש בחירה, וכאשר זה המצב באמת, המתייעץ יוכל לבחור באמת ולא ניתן יהיה להבטיח תוצאה מסויימת חד משמעית. בתהליך ייעוץ איכותי יהיה דגש על איסוף נתונים רלוונטיים ומלאים ככל הניתן מכל המעגלים הרלוונטיים להחלטה, ניתוח שלהם, ומתוך כך קבלת החלטה אופטימלית. לא ניתן לצפות מראש בתהליך אילו נתונים יתבררו בדרך, ולכן גם לא מה תהיה התוצאה הסופית. כן אפשר להבטיח תהליך נכון, מקצועי ובלתי מוטה.
עקרון מס' 3: סודיות.
זו לא רק סוגייה של אתיקה (במקרה שלי, כפסיכולוגית אני מחויבת לכך). יש לכך חשיבות גבוהה ביכולת של המתייעץ לתת אמון, להיפתח ולהתבונן באומץ מבלי חשש להשלכות. ומעבר לכך, יועץ שמעביר מידע פוגע בארגון משום שחוץ מפגיעה באמון ביועץ ובמערכת שהביאה אותו, זה משמר דינמיקות של המנעות מתקשורת ישירה ובריאה בין חלקים שונים בארגון שחייבים לתקשר. כמו איש למנהלו, למשל. הרבה מהבעיות והקשיים שמתפתחים בארגונים נוצרים ומתעצמים בגלל העדר תקשורת אמיצה ובהירה.
למה כן ניתן לצפות?
אין תהליך שאין לו תוצאות. מה שחשוב להבין הוא שאין לנו יכולת להנדס את התוצאות באופן מוחלט. בתוך תהליכי ייעוץ יכולים לעלות דברים שלא ניתן לצפות מראש, אבל יש כמה דברים שניתן להבטיח שיקרו:
- תהיה תזוזה. הרבה פעמים הסיבה לחיפוש אחרי סיוע מגיע מכך שיש תקיעות וצעידה במקום. זה יכול להגיע בשל קושי לקבל החלטות מסיבות מגוונות, או חסמים ארגוניים ופרסונליים שנתקלים בהם. תהליך ייעוץ, רק מעצם העובדה שהוא מפנה זמן ומרחב להתבוננות וחשיבה על סוגייה X, מבטיח שתהיה בה תזוזה. לא ניתן להבטיח תוצאה ספציפית מראש, אבל תיווצר בהירות לגבי הסוגייה שתאפשר לקבל החלטות פרסונליות ו/או ארגוניות. גם החלטה להשאיר דברים על מקומם היא התקדמות ממצב של אי החלטה. זה מייצר בהירות וודאות ומאפשר לתהליכים שתלויים עומדים להמשיך ולנוע.
לדוגמא: מנכ"ל שליוויתי התלבט לגבי התאמה של אחד הסמנכ"לים שלו לתפקיד. הוא היה בתהליך של ליווי וחניכה שלו לאור שינוי דרמטי בתכולות התפקיד הנדרשות לאור פרוייקטים חדשים והמנכ"ל היה בספקות לגבי היכולת של הסמנכ"ל לעמוד באתגר. משום שהמנכ"ל היה בדילמה קשה לגבי השאלה אם הסמנכ"ל יכול לצמוח לתפקיד או לא, הוא התקשה לקבל החלטה והתהליך התארך ותהליכי עבודה ליבתיים בחברה ניזוקו. תהליך הייעוץ סייע לו להבחין בגרירת הרגליים שלו ולשורשיה, לראות את הנזקים שהעיכוב הזה מסב – וכתוצאה: לקבל את ההחלטה הקשה ולאייש מחדש את התפקיד.
- מחוייבות. כשמתאפשר חופש בחירה אמיתי, הבחירה שתתקבל תיעשה מתוך מקום מחוייב ומתוך מוטיבציה פנימית – שהיא המבער הכי עוצמתי של עשייה. לוקחים סיכון כשנותנים חופש בחירה, אבל זה עשוי להיות מאד מתגמל.
לדוגמא: מנהל של חברה קטנה היה בהתלבטות קשה לגבי רצונו לעזוב, עיתוי העזיבה הנכון, וניהול התהליך. הבלבול והאתגרים של אי הוודאות של התקופה גרמו לו להתקשות ולקבל פרויקטים חדשים משום שלא ידע אם יוכל להתחייב לסיים אותם. האפשרות שלו להתבונן על כל האלטרנטיבות ולבחור מתוכן אפשרו לו "לרדת מהגדר", ובזמן שנותר לו בחברה – לפעול באופן ממוקד ומקצועי מבלי לגרום לירידה בהכנסות ו/או לפגיעה במוניטין של העסק. רמת האנרגיה והמיקוד שלו בביזנס עלו וכמות הרעש והסחות הדעת שנבעו מחוסר הוודאות פחתו משמעותית.
שיפור בדרכי התקשורת בארגון – כאשר בונים את התהליך נכון, מתוך הבנה שכל פרט בארגון מושפע מ.. ומשפיע על… סביבתו, גם תהליך שלכאורה מתמקד בפרט יכול לייצר שינוי במערך הממשקים שסביבו. על בניה נכונה של תהליך כזה מפורט בחלק הבא.
מבנה מומלץ של תהליך ייעוץ:
על מנת לקחת בחשבון את העקרונות שפורטו , אני אתאר כאן תהליך לדוגמא שממחיש את היישום של העקרונות הללו.
- שיחה מקדימה עם מזמינ.ת הייעוץ והיועץ: המנהל ו/או פונקציית הפיתוח בארגון. בשיחה זו נציגי הארגון יתנו מידע והכוונה לגבי תוצרי התהליך הרצויים (זה שלא ניתן להבטיח תוצאה לא אומר שלא נכון לכוון לתוצאה מיטבית, להיפך), ויעשה תיאום ציפיות לגבי תפקידו של כל משתתף בתהליך ולגבי מה ניתן לצפות ומה לא מתהליך שכזה.
- שיחה או שתיים של היועץ.ת והמתייעץ.ת שמטרתן הכרות ודיוק מטרות הייעוץ.
- מפגש משולש: היועץ.ת, המתייעץ.ת והמנהל.ת. המתייעצ.ת מציגה את מטרות הייעוץ, המנהל,ת מתייחס.ת, מוסיפה אינפוט, מדייקים יחד את המטרות.
- לב התהליך: עבודה על קידום מוקד הייעוץ במפגשים וביניהם.
- פגישת סיכום משותפת משולשת. המתייעצ.ת מציג.ה את תוצרי התהליך והלמידה, ודנים יחד בהמשך התהליך והסיוע הנדרש מהמנהל.
לסיכום
ציפיות בלתי מסונכרנות עלולות לגרום לאכזבה ולתסכול, על מנת להמנע מכך ולהבטיח מיצוי מיטבי של תהליכי ייעוץ אישי, הנה כמה עקרונות שיסייעו לכם:
- תאמו ציפיות. אמרו מה שאתם מקווים לקבל מהתהליך, הקשיבו למה שהיועץ מציע וזכרו: קיימות גישות שונות, לא כל יועץ מתאים לכל מנהל ולכן תהליך ההכרות חשוב לבדיקת ההתאמה בסגנון העבודה והציפיות.
- ערבו את המנהל.ת של המתייעצ.ת בתהליך. הוא זה שאמון על פיתוח וחניכה. גם אם לא הכל הוא יוכל לעשות, בטווח הרחוק הוא התומך העיקרי בהתפתחות שלו/ה.
- תקשרו! אם יש אי בהירות, חוסר שביעות רצון או ספק – הציפו אותו מוקדם ככל הניתן על מנת לאפשר לתהליך להיתפר למידותכם. אין תהליך ייעוץ שזהה למשנהו, וככל שתביאו את עצמכם באותנטיות, כך התהליך יותאם לכם בצורה המיטבית.
בהצלחה 😊
