רבות נכתב על קצב השינויים ההולך וגובר בעולמנו, המייצר כל הזמן מציאות חדשה שמחייבת ארגונים לזוז להתאים את עצמם אליה. רק כדי לסבר את האוזן, דוח הכלכלה העולמי שפורסם בספטמבר שעבר, צופה שבממוצע ל-54% מהעובדים הקיימים בארגונים כיום אין את הכישורים שיעזרו לחברה לצמוח בחמש השנים הקרובות. המשמעות היא היקפים נרחבים של הכשרות מחדש והכשרות המשך. הדרישות מארגונים ומהעובדים בהם משתנות בקצב מסחרר וזה צפוי רק לגבור. (הרחבתי על כך במאמר הזמין להורדה בדף הראשי של האתר, אתם מוזמנים להורידו.)
בפוסט זה אני רוצה להרחיב על המשמעות של להיות ארגון בתהליכי שינויים מתמשכים, וכיצד ניתן להבטיח שתהליכי שינוי ארגוני הבלתי נמנעים הללו אכן יהיו אפקטיביים, כלומר שניתן יהיה לוודא שהם יתבטאו בפעולות בשטח. רק כך הארגון אכן יצליח להשלים את משימת ההשתנות וההתאמה לסביבה באופן מיטבי.
להטמעת שינוי בארגון ישנם מספר מאפיינים:
- שינוי הוא הכרחי – אם המציאות משתנה ללא הרף, הארגון חייב להשתנות, אחרת הוא מאבד רלוונטיות וממשיך לשחק בחוקי המשחק שכבר שונו ממזמן.
- אופיו של השינוי הוא מתמשך - פרופסור ג'ון פ. קוטר מצביע על כך שפעם נהגו להתייחס לשינויים כאל פרויקטים נועזים שמתגייסים אליהם אחת לכמה זמן. המציאות הנוכחית מחייבת להיות בהלך רוח של שינוי מתמיד. זה לא נגמר.
- שינוי ארגוני הוא קשה למימוש. הרבה יותר ממה שנדמה.
מדוע שינוי ארגוני כל כך קשה למימוש? כי הוא מתעתע. נדמה לנו שאם הבנו את חיוניות השינוי, הוא יקרה בקלות, וזה מאד רחוק מהמציאות. הטעות המרכזית שלנו היא שאנחנו נותנים משמעות מופרזת לתהליכים שכליים ורציונליים ומחמיצים את המרכזיות של התהליכים הרגשיים. תהליכים אלו, מטבעם, פחות צפויים ויותר מורכבים להשפעה. יחד עם זאת, ההשפעה שלהם על הטמעת השינוי היא אדירה. הטעות הנפוצה הזו היא הסיבה שבגללה מנהל ישקיע זמן אדיר בערוצים השכליים כגון הכנת דוחות וכתיבת מצגות על מנת לקדם רעיון או צורך בשינוי שהוא מאמין בו, אבל ההיבטים הרגשיים הרבה פעמים יהיו מחוץ למודעותו. במקרה הטוב הוא יהיה מודע לחשיבותם, אבל יהיה חסר כלים כיצד להשפיע עליהם באופן שמקדם את האג'נדה שלו.
חשיבות המרכיב הרגשי בדחיפת תהליכי שינוי ארגוני
אתן דוגמא לחשיבות הרבה שיש לתהליכים רגשיים בתהליכי שינוי. נניח שאני רוצה לרדת במשקל, רק נניח. הדוגמא תהיה רלוונטית גם לכל שינוי אחר שאולי ניסיתם בעבר להכניס לאורח חייכם או לכל הרגל שרציתם לשנות (הפסקת עישון, הכנסת פעילות גופנית סדירה וכיוב'...).
אז נניח שאני מאד רוצה בזה, מה נחוץ לי על מנת שזה יקרה?
- אני זקוקה לידע מסוים: לדוגמא, להבין את העקרון הבסיסי של שמירה על הוצאת אנרגיה גבוהה יותר מזו שנכנסת, להכיר ערך קלורי של מאכלים וכו'...
- שינוי עקבי בהתנהגות שלי כך שאני אחליף התנהגות קבועה מסוימת בהתנהגות אחרת – לדוגמא, להחליף אכילה בשעות הערב בהתנהגות של יציאה להליכה או פשוט אי אכילה.
- מוטיבציה – זו, כאמור, לא חסרה.
אז למה זה לא קורה??
במרבית המקרים, למרות שכל הידע הנחוץ קיים, השינוי לא מתרחש. ביננו, מרבית הדיאטות לא נכשלו בגלל מחסור במידע אמין. השינוי הזה, שמתבטא בהחלפה של התנהגות מסויימת בהתנהגות אחרת באופן עקבי היא קשה וחמקמקה ביותר. בתהליכי שינוי ארגוני, המשתנה הכי קשה להשפעה הוא המשתנה ההתנהגותי.
אז מה בכל זאת יכול לגרום לדחיפה לעשות את השינוי הזה? הרבה פעמים חוויה רגשית חזקה מאפשרת את זה. למשל, פחד. אנשים שנחשפים מקרוב למחלות קשות שנובעות מאורח חיים לא בריא (למשל חולי, או אבדן של אדם קרוב) מצליחים הטמיע שינויים מרחיקי לכת בחייהם. לחילופין, גם חוויה חיובית של התרגשות ותשוקה מאד חזקה לשינוי כמו אירוע משמעותי שאנחנו יכולים לדמיין את עצמנו בו באופן מסוים (לדוגמא, 3 קילו פחות לחתונה), גם יכולה לקדם שינוי פעמים רבות. מה שמשותף לדוגמאות האלו הן שמדובר בחוויה רגשית חזקה ובה תמונה עתידית מוחשית. ובזה ארצה להתעמק: באופן שבו החוויה הרגשית מאפשרת לנו לקדם שינוי ואיך אנחנו נעזרים בכלים חוויתיים על מנת לקדם שינוי ולעזור לו לעבור מרעיון למציאות בפועל. כזה שמתנהגים אותו ולא רק מדברים עליו.
פרופסור ג'ון פ. קוטר, אחת מדמויות הסמכות המרכזיות ביותר כיום בנושא שינוי ומנהיגות, אומר ש-70% מניסיונות השינוי בארגונים נכשלים. לדבריו, המשתנה שהכי משפיע על הסיכוי של שינוי להטמע, הוא עד כמה מובילי השינוי מצליחים לייצר תחושת דחיפות אמיתית. כלומר, עד כמה האנשים הרלוונטים בארגון מבינים שהפעולות לשינוי חייבות להנקט באופן מיידי. והדרך לכך, לדבריו, היא בשילוב של "טיעונים רציונליים המכוונים אל המח תוך חוויה המכוונת אל הלב". כלומר, השילוב בין ההבנה לבין חוויה רגשית.
הקשר בין מבנה המח והאפקטיביות של השימוש ברגש בתהליכי שינוי
לאור מה שידוע היום על מבנה המח, קל יותר להתבסס את הטענה הזו של קוטר. אדגים זאת בהסבר קצר. המח בנוי מ-3 שכבות עיקריות, המובחנות בניהן בשלבי ההתפתחות האבולוציונית שלהן:
- קליפת המח: המאוחרת בסדר ההתפתחות. היא שאחראית על הפעולות הרצוניות והחשיבה הרציונלית, האנליטית.
- המערכת הלימבית: נמצאת בעומק המח, תחת הקליפה – ובה מתרחשים התהליכים הרגשיים, כולל הפחד.
- גזע המח: שהוא הכי עתיק בתהליך התפתחות ואחראי על התפקודים ההישרדותיים הבסיסיים: נשימה, שינה, רעב, והמערכת שמזהה איומים (FFF).
חשיפה לנימוקים רציונליים מגרה בעיקר את קליפת המח, ולעומת זאת גירויים רגשיים יגרו באופן חזק גם את המערכות הקדומות יותר. לדוגמא, גירוי מאיים מאד, כמו לדוגמא צליל חזק של אזעקה, יגרה את המערכת ההשרדותית והיא בסבירות גבוהה תשתלט על התפקוד בסיטואציה. השילוב בין חוויה שמייצרת גירוי רגשי ובין המשגה והנמקה שפונות לחלקים המילוליים והרציונלים, מייצר אינטגרציה בין הרמות השונות. כאשר מתקיים הסנכרון הזה, נוצרת חוויה הוליסטית, וזו נחרטת היטב בתודעה ובזכרון. וכשאנו מדברים על שינוי התנהגותי, כלומר שהאדם בסוף צריך לבצע משהו, ולהטמיע הרגל, זה עוד יותר חיוני.
איך ניתן לתרגם את ההבנה הזאת להנעה מיטבית של הטמעת שינוי ארגוני?
אז אמרנו שהאתגר הכי גדול שעומד בפני מנהיג שמעוניין להוביל שינוי הוא פיזור השאננות ויצירת תחושת דחיפות אמיתית. איך מתרגמים את ההבנה שצריך לערב חוויה רגשית לקידום שינוי בפועל? אפשר ליישם את זה בשתי רמות: ברמה של גיוס הלבבות לתהליך, וברמה של הטמעת ההתנהגות בפועל, שהיא כאמור, הכי מפרכת.
א. גיוס הלבבות – מנהלים נוטים להשקיע הרבה משאבים בכתיבת תכניות, הצגת נתונים ובניית מצגות במטרה לשכנע בעלי עניין. ביסוס עובדתי הוא מרכיב חשוב מאד, אבל חשוב לזכור לשלב גם אלמנטים שייצרו חוויה רגשית אצל הגורמים הרלוונטים שנרצה להשפיע עליהם.
ככל שאני אשלב מרכיבים חווייתיים בתהליך הזה, כך האפקטיביות שלו תעלה – לדוגמא: סיור במפעל לראות ולגעת בדברים האמורים. למשל: להביא הדגמה מוחשית של מוצרים ואיך הם יוצאים מהמפעל וכו'.... ביקור אצל לקוח או שיחה כנה איתו. כל זה תומך את היצירה של תחושת הדחיפות והנחיצות שקוטר מדבר עליה: שאנשים יבינו שהשינוי הכרחי ושהוא חייב להתחיל להיות מיושם כאן ועכשיו. גם שימוש מושכל בסטינג יכול לסייע ביצירת של חוויות רגשיות רצויות (אופטימיות, פחד, גורליות...)
ב. הטמעת התנהגויות התומכות בשינוי - לאחר שגויסה ההסכמה הנחוצה, מגיע השלב המפרך של הטמעת השינוי ויצירה של שינוי התנהגותי ממשי בקרב העובדים והמנהלים הרלוונטים. מה עומד לרשותנו לשם כך? נוכל להשתמש בשיטות מסורתיות להקניית ידע ומיומנויות כגון השתלמויות, הרצאות, שיחות וכיוב', אך אלו יפנו בעיקר לערוצים הקוגנטיביים. על מנת לייצר חוויה רגשית נשאף לייצר כמה שיותר התנסות בפועל, ולאפשר מעבר דרך מעגל הלמידה השלם (Kolb ,1983) . תהליך למידה ושינוי אפקטיבי יהיה כזה שיש בו התנסות, רפלקסיה, המשגה ויציאה להתנסות חדשה על סמך התובנות שנרכשו. (ארחיב על המעגל של קולב בפוסט נפרד) דרכי למידה מסורתיות על פי רוב לא יאפשרו את המעגל השלם.
כאן נכנס לתמונה העולם העשיר של למידה חוויתית שהוא מגוון ואינסופי באפשרויות שלו. המשותף לוריאציות השונות של למידה חוויתית הוא שקיים בהן נדבך של התנסות חוויתית ושילוב שלה בלמידה של ידע. על פי רוב תנתן הזדמנות ליישם את הידע הנלמד ולהפיק ממנו ידע יישומי. זה המקום שבו מתבצעת האינטגרציה בין השכל והלב שקוטר דיבר עליה: ישנה התנסות המעוררת רגש, ומתקיים תהליך של התבוננות על החוויה, המשגה וגיבוש תובנות שמאפשר לגשת לניסיון הבא עם הבנה קצת אחרת של הסיטואציה ושל הלומד בתוכה.
למידה חוויתית - למה זה כדאי?
מחקרים מאשרים כי בקרב חברות שמראות high performance יש הסתברות של פי 3 שימוש במתודות למידה חוויתיות גם לדרגי ניהול זוטרים וגם לבכירים. לעומת זאת, בחברות המפגינות low performance תכניות הכשרה התבססו בעיקר על למידה מסורתית ותכניות של e-learning. כאמור, למידה מסורתית לבדה לא אפקטיבית ביצירה של שינוי התנהגות. תהליך ההכשרה המכוון להשפיע על האופן שבו אנשים מתנהגים ביום יום שלהם באופן עקבי מוכרח לערב היבטים חווייתים והתנסותיים, ובמידת האפשר – שיהיו כמה שיותר מציאותיים וקרובים למציאות שלהם.
השימוש שלנו בסימולציות מומחזות נבנה סביב העקרון הזה. אנו בונים סיטואציות מציאותיות שמדמות את המציאות בארגון, ומאפשרים כר בטוח להתנסות ולמידה. השחקנים שלנו שומרים על דרגת קושי כזו שנשארת בטווח הגורם לאנשים "למתוח" את יכולותיהם: כזה שמאפשר אתגר מחד ולמידה מאידך. על בסיס ההתנסות אנחנו מקיימים משוב ודיון קבוצתי, המאפשרים לערוך רפלקסיה ולגבש תובנות מההתנסות, ולגשת להתנסות הבאה אחרי שעברנו בכל שלבי מעגל הלמידה.
