מנהלים במהלך שיחת משוב

זוכר את שיחת המשוב המתסכלת הזאת, שהאדם שמולך התנגד לכל מה שהעלית, התווכח על העובדות והחזיר אליך כל מה שניסית להגיד? כן, זה קורה לכולם. התחושה הזאת שמי שמולך "הוריד מסך" ושום דבר טוב כבר לא יצא מהשיחה הזאת. משיחה כזאת יוצאים סחוטים ומתוסכלים.

תן לי כמה דקות מזמנך, ואני אתן לך כמה כיוונים ברמת הארגונית וגם האישית שלך כמנהל שיעזרו לך לצמצם את התופעה הזאת, ולהצליח לייצר שיחות משוב שמעודדות תנועה והתפתחות של העובדים לעבר שיפור בביצועים ובשביעות הרצון בהתאם.

איך מייצרים תהליך מישוב ארגוני שמייצר עלייה בביצועי העובדים וגם חיזוק המחויבות והמחוברות שלהם לארגון?

בהרבה ארגונים קיימת ציניות כלפי תהליכי המשוב התקופתיים, מצד העובדים ולעיתים גם מצד מנהלים. בפועל זה מתבטא באמירות כמו "העובדים עסוקים רק בשאלות של שכר ובונוסים ולא מעניין אותם שום דבר אחר" או "מה זה משנה? כל שנה נאמרים אותם דברים וכלום לא משתנה" ועוד…

התהליך נתפס פעמים רבות כחובה בירוקרטית שהמהות שלה היא דירוג העובדים לצורך קבלת החלטות ארגוניות לטוב או לרע. במסגרת חשיבה כזו, שיחת המשוב נתפסת כאירוע מאיים ונפיץ שבמרכזו מו"מ על שווי ערכו של העובד. ברור שעם הנחות מוקדמות כאלה, לא מתאפשר שיח של פיתוח ולמידה, שהוא מהותו של התהליך.

הסוגיה של הקשר בין תגמול לבין תהליכי ההערכה יכול להיות מאד מורכב לטיפול. מצד אחד, הארגון מעוניין לקשור בין ביצועים לבין תגמול, כך שיינתן עידוד וחיזוק לאנשים שתורמים להצלחה של הארגון באופן הכי בולט, ומנגד, ביצועים לא מספקים יזוהו ויטופלו. מצד שני, תהליך כזה מצריך הסתכלות השוואתית ודירוג של העובדים זה ביחס לזה אל מול התרומה שלהם לארגון והדבר מוביל לתחרותיות ולצורך של העובד להוכיח את עצמו מול המנהל. כשהלך הרוח הזה חודר לשיחות המשוב, הוא מאד מקשה על למידה. כי אם כרגע כל מה שהעובד עסוק בו זה איך ההערכה של המנהל שלו אליו מיתרגמת לדירוג שלו ביחס לאחרים ולתגמול שלו, אז בשפתה של קרול דווק – הוא נכנס לfixed mindset .

ד"ר קרול ס. דווק Dr. Carol S. Dweck פרצה לתודעה הרחבה באמצעות המחקר שעשתה על כישלון ובו הראתה כיצד אנחנו גדלים עם תפיסות סמויות בנוגע לשאלה כיצד אנשים לומדים ומשתפרים. מי שניחן בgrowth mindset מניח שהצלחה מגיעה מעבודה קשה והוא יחתור ללמוד, לקבל משוב ולתחקר כשלונות. לעומתו, מי שמסתובב עם fixed mindset מניח שאינטיליגנציה היא דבר קבוע מראש והוא עסוק בהשוואה לאחרים ובשמירה על הדימוי שלו כעל כזה שמצליח, וזה חוסם אותו מלהפיק לקחים וללמוד מטעויות. מעבר לכך, דווק הראתה במספר ניסויים כיצד הסביבה יכולה לייצר אצלינו פתיחות ללמידה או להפך. התייחסות להצלחות במושגים של יכולת (כמו לדוגמא: "אתה כל כך מוכשר…") ממקדת את הלומד ביכולות שלו ולא במאמצים ולכן מעודדת דפוס חשיבה מקובע, בעוד שהתייחסות לתהליך הלמידה והעבודה הקשה כמשתנה המרכזי בביצועים מעודד מיינדסט מתפתח ששואף ללמוד ולהשתפר.

די ברור איזה מיינדסט נרצה לעודד בארגון, נכון? אם נחזור לרגע לעובד החרד שלנו, שממוקד בשיחה באיכות הביצועים שלו ביחס לקולגות שלו, ובמה זה אומר עליו, הוא נמצא כעת במיינדסט מקובע, שמושפע במידה רבה מהאופן שבו התהליך בנוי. הוא עסוק רק באופן שבו האחר תופס אותו ובנסיון להתפס כמצליחן, ולכן איננו פתוח לקבל משוב, להצליח ללמוד ולהפיק לקחים. הודאה בחולשה תתפס בעיניו כגול עצמי וגם אם הוא בתוך תוכו רוצה להתפתח, הוא איננו פנוי לכך מבחינה רגשית. ואז, בשיחת המשוב זה יראה כמו שזה נראה פעמים רבות: הדיפה של ביקורת, ויכוח על פרטים, התנגדות למשוב, מרמור, תסכול הדדי ודיאלוג חסום. 

ארגונים עושים מאמצים לעשות הפרדה בין תהליכי התגמול ובין תהליכי ההערכה השנתיים בדיוק מהסיבה הזאת, ואף זונחים לחלוטין את תהליכי ההערכה המסורתיים לטובת מודלים של פידבק ותגמול מתמשך ובלתי פורמלי (לדוגמא: Cappelli & Tavis, 2016), אבל עובדים רבים וגם מנהלים עדיין עושים את החיבור הזה פעמים רבות, מתוך כוונה לשמר קשר בין ביצועי העבר לתגמול.

אחת הדרכים לסייע לתהליך המשוב בארגון להיות כזה שממצה את תכליתו: שהיא שיפור הביצועים והתפתחות אישית של העובדים, קשורה בין היתר גם במיינדסט של המנהל. ההתכוונות שלו כלפי השיחה, והמסרים שהוא מעביר לעובד באופנים גלויים וסמויים ישפיעו מאד על מידת הנכונות שלו לקבל ביקורת ולקחת אחריות על שיפור הביצועים שלו ועל הדרך שהוא צריך לעשות לשם כך.

אז מה יכול המנהל לעשות בכדי לסייע לעובד להיות פתוח לפידבק?

  • להתייחס לעובד כאל אינדיבידואל ולהתבונן על הישגיו ביחס לעצמו, וביחס לתפקיד וליעדים שהוא צריך למלא (לא בהשוואה לעמיתיו). זה במוקד השיחה.
  • להתיייחס ולהשקיע בהבנת המוטיבציות הפנימיות של העובד בתפקיד. ככל שהמנהל ייטיב להבין מה מניע את העובד ומה מעורר בו התלהבות, כך היכולת שלו ליצור בעבורו תכנית התפתחות שהעובד מתחבר אליה ולוקח עליה בעלות עולה באופן דרמטי.

במילים אחרות, על המנהל להפריד בין התהליך ההשוואתי המדרג בין העובדים לשם תגמול ובין תהליך הפיתוח האישי של כל עובד אל מול כישוריו, קשייו ויעדיו הארגוניים. לשם כך הוא זקוק כמובן גם לעזרת הארגון בהבניה נכונה של התהליך – שתומך את הקשר בין ביצועים לתגמולים, אך לא מייצר זהות בין תהליכי המדידה וההערכה ובין תהליכי הפיתוח.

כיצד ניתן לייצר את ההפרדה הזאת?

  • שימוש בכלים שונים – ההערכה לטובת שיחות המשוב צריכה להיות ביחס לעובד ויעדיו ולא ביחס לעמיתיו. ההערכה לטובת תגמול וקבלת החלטות משלבת גם התייחסות השוואתית בין העובדים. מומלץ לחזק את ההבחנה בין המטרות הללו על ידי כלים המסייעים למנהל להתמקד במטרות המדוייקות של כל תהליך. התהליך הוא נפרד, והעזרים למנהל צריכים להיות אחרים ומותאמים למשימה שעל הפרק.
  • מרחק בזמן – אם קבלת ההחלטות לגבי העובדים יקרו בצמוד לשיחות ההערכה, הקישור בינהם כסיבה ותוצאה יהיו מתבקשים, גם אם התהליך יעשה נכון. לכן חשוב לייצר גם נראות של הפרדה בין התהליך ולהעביר בכך מסר ברור שתהליך המישוב איננו תהליך של דירוג והשוואה במהותו, אלא של פיתוח ותמיכה.
  • חשיבה מחודשת על המהות של תהליכי ההערכה ועל השאלה עד כמה המנגנונים הקיימים אכן משרתים אותה. האם התהליך עתיר המשאבים הזה באמת מביא את הערך שהוא מכוון כלפיו לארגון? אם לא, משהו יסודי יותר צריך להשתנות.

לקראת סיום, נדגיש גם את החשיבות בהבנת נקודת המבט של העובדים העומדים בפני שיחות המשוב. הזכרנו את המרכזיות של השיח על תגמול ובונוסים כמרכזי בשיח סביב תקופות ההערכה. מנהלים נוטים לחשוב שהתגמול החומרי הוא המרכזי ביותר בתפיסתם של העובדים, ולכן העיסוק בשאלה האם עובד יקבל בונוס או לא, ועד כמה אני משפיע על זה יכולה להשתלט על תשומת הלב סביב תהליך ההערכה. בהקשר הזה חשוב להזכיר את ההבחנה שעשה הרצברג (1959) כבר לפני כמה עשרות שנים –  בין "צרכים היגייניים" – (בטחון, שכר…) ובין "צרכים מניעים" (יחסים, הערכה, אתגר ופיתוח אישי). הרצברג טען כי הצרכים ההיגיינים (החומריים) יכולים להשפיע על חוסר שביעות רצון כאשר הם אינם עונים על מינימום סביר, ואילו הצרכים המניעים (הפנימיים) הם אלו שסיפוקם יביא לעלייה בהנעה.

כלומר: המיקוד בשכר ותגמולים הוא מובן, ועד רמה מסוימת – אם עובד יתפוס את שכרו כלא הוגן זה יגרום לפגיעה משמעותית במוטיבציה שלו. אבל מרמה מסוימת, שהיא שכר טוב דיו, עליה בשכר לא תורמת לעליה בשביעות הרצון. על מנת שעובד יחוש מסופק בחיי העבודה שלו, הוא זקוק להנעה פנימית, ולסיפוק של ה"צרכים המניעים" שלו, ואלו מכוונים לחלקים ה"גבוהים" יותר בפירמידת הצרכים של מאסלו: הערכה והכרה, מימוש עצמי ומשמעות.

כאן נכנסת שיחת המשוב למימוש מהותה העמוקה. מנהל שישכיל ללמוד ולהכיר את עובדיו באופן קרוב ואמיתי: לדעת מה מלהיב אותם ומה מכבה, מה חשוב להם להשיג בעבודה (קידום? עניין מקצועי? ביטחון? הכרה…) יוכל לדעת לעשות חיבור בין המשימות והצרכים של הארגון לבין המוטיבציות העמוקות של העובד (שם הוא גם הכי משקיע והכי במיטבו, אבל זה כבר למאמר אחר…) ולייצר התפתחות משמעותית של העובד בכישורים רלוונטים. כמובן שזו משימה מתמשכת ולא חד פעמית, אבל תהליך משוב פורמלי יכול להיות הזדמנות מעולה לקחת פסק זמן מהקצב הארגוני המהיר ולהתעמק בכך. כשזה קורה, הארגון מרוויח מהתהליך גם בשיפור הביצועים, וגם בעלייה במחוברות ובמחויבות של העובד לארגון.

במידה ואתם מעוניינים לשפר את מיומנות הפיתוח ומתן המשוב שלכם, דעו לכם שהדרך הטובה ביותר היא להתאמן על כך וללמוד מהנסיון. אנחנו ב"בַּמָּקום" עושים סדנאות לשיפור מיומנות המישוב והפיתוח המשלבות בתוכן סימולציות מומחזות עם שחקנים מקצועיים. אתם מוזמנים להתרשם בקישור זה וליצור קשר במידה ושירות זה יכול לסייע לכם.