מה תהליכי הערכת עובדים בארגון מחמיצים?

מאמר זה בנוי ממספר חלקים:

• חלקים  א'+ב':  מגמות בעולם בתחום הערכות הביצועים והסיבות לשינויים בפרקטיקה המסורתית.
• חלק ג': מה האלטרנטיבה? תמיכה מתמשכת לפי "עיקרון ההתקדמות".
• חלק ד': מה התנאים הנחוצים לשם כך?
• חלק ה': אפשר גם וגם. גם שנתי וגם מתמשך. כמה כלים מעשיים לאיך עושים את זה.
• חלק ו': צריכים עזרה?

חלק א': מגמות בעולם בנוגע לתהליכי הערכת עובדים

אילו תהליכי הערכת עובדים נהוגים כיום אצלכם בארגון? תהליך שנתי כלל ארגוני? דו שנתי? אולי פרוייקטלי?

במאמר מסקרן, סוקרים (Cappelli & Tavis 2016) את המגמות הקיימות בתחום ההערכה, ומתארים שינוי הדרגתי הולך ומתרחב בגישה כלפי תהליכים כאלו בארגונים. לטענתם, ארגונים טכנולוגיים מובילים בארה"ב כגון: Adobe, Dell, Microsoft, IBM ועוד... מובילים את הטרנד של נטישת תהליכי הערכת עובדים שנתיים לטובת פרקטיקות אחרות, ובעקבותיהם חברות ייעוץ מובילות ו- early adopters נוספים מתחומים נוספים. המפתיעה שבמצטרפות למגמה היא GE, אולי הסמל המובהק ביותר של השיטה המסורתית.  

הנתונים שהם מביאים הם כדלהלן: חברת הייעוץ CEB העריכה ב-2014 כי 12% מהחברות בארה"ב זנחו את תהליכי ההערכה השנתיים לחלוטין. רק שנה לאחר מכן, ב-2015 Deloitte דיווחה כי בקרב הארגונים שהיא סקרה, רק 12% לא שקלו לשנות את תהליך הערכת הביצועים שלהן. זאת ועוד, מגמה זו לא ייחודית לארה"ב, PwC מדווחת כי שני שליש מהחברות הגדולות בUK נמצאות בתהליך של שינוי המנגנונים הללו.

חלק ב': מהן הסיבות למגמה הזו?

הסיבות שקפלי וטאביס שוטחים לשינוי זה נעוצות בשינויים שהתחוללו לאורך השנים בעולם העבודה, ובמרכזם, השינוי מעודף של כח אדם למציאות של מחסור בכח אדם מיומן.

1. רוח התקופה – פיתוח על פני מיון: בעבר, ההון האנושי היה שופע והדגש הארגוני היה על את מי להשאיר, ממי להיפרד ואת מי לתגמל. תהליכי הערכת עובדים בארגונים שירתו את זה: מיון הטובים ותגמולם וזיהוי הכושלים והיפרדות מהם. אפשר לראות שתהליכי הערכת עובדים וביצועים מסורתיים בנויים על פי ההיגיון הזה. אולם כיום, הביקוש לכישרונות עולה על ההיצע והצרכים כל הזמן משתנים. אי לכך, משימת פיתוח האנשים נעשתה הרבה יותר רלוונטית. זאת ועוד - עובדים ומנהלים שונאים תהליכי הערכה שנתיים, אין דרך עדינה לומר את זה... ובעידן בו ארגונים נלחמים על שימור עובדים איכותיים, כל תהליך מגביר מרמור שכזה הוא משקולת על צוואר הארגון.
2. צורך דחוף בהתאמה לקצב ההשתנות הנוכחי: אחת הבעיות העיקריות בתהליכי הערכת עובדים שנתיים היא בכך שהם שמים משקל רב על שכר ועונש כספיים, ובנויים כך שהם מסכמים אחורה ביצועים של שנה. שני מאפיינים אלה ממקדים את הקשב של המנהלים והעובדים בביצועי העבר ובאחריות עליהם. דגש זה בא על חשבון המשקל הניתן לשיפור ביצועים נוכחיים וטיפוח הכישרונות לאתגרים העתידיים – שני קריטריונים קריטיים לשרידות של הארגון בעולם עתיר השינויים שאנו נמצאים בו.
3. דגש עולה על עבודת צוות – תהליכי הערכה מסורתיים ממוקדי ביצועים אישיים ומגבירים דגש אינדיווידואלי ותחרות אישית. הדוגמא הכי בולטת לזה התרחשה ב-GE, אשר אימצו את שיטת הדירוג הכפוי בשנות ה-80, ודבקו בה שנים ארוכות עד שנזנחה בתחילת המילניום מסיבה זו בדיוק (יצרה תחרות וחיבלה בצוותיות). בעידן בו ההסתמכות על עבודת צוות ושיתוף מירבי של ידע לצורך יצירה של ידע ורעיונות חדשים, הגברת התחרות בתוך הארגון המצמצמת את תרבות השת"פ בארגון, מסוכנת.

חלק ג': מה האלטרנטיבות?

אם אנחנו מסכימים שהתנאים העכשוויים לא מקבלים מענה מספק  על ידי תהליכי הערכות הביצועיים המסורתיות, נשאלת השאלה: מה האלטרנטיבה?

אם נסכם את ההמלצות של Cappelli & Tavis, זה מתמצה בשני מישורים עיקריים. בחלק זה נרחיב על המישור הראשון – העיתוי, ובחלק הבא – על האיכויות הנחוצות בתהליך.

1. עיתוי – בקצבי העבודה כיום, התבוננות ותגובה ארגונית על מחזור הפעילות השנתי איננו רלוונטי ומדויק מספיק, ולכן נכון יותר לייצר מחזורי למידה ומישוב המותאמים למחזור הפעילות הארגוני הרלוונטי. במילים אחרות, נכון יותר לקיים שיחות משוב ולמידה בסיום של אתגרים ארגוניים משמעותיים (סיום של פרוייקטים או של אבני דרך מרכזיות לדוגמא), שלרוב אינם מתארגנים סביב שנה קלנדרית.
2. איכות- מעבר מתפישה של דירוג, ומיון בתהליך המשוב לתפישה ושיח של פיתוח אישי לנוכח האתגרים הקיימים לארגון ולעובד. בנוסף, הם קוראים לאמץ ערכים עדכניים לאורם ממשבים את העובדים, כך שיתאימו לצרכי העולם החדש והמשתנה. לדוגמא: העדפת התנהגויות של תגובה לשינוי על פני התנהגויות הממשות ערך של דבקות בתוכניות (לקריאה נוספת, חפשו ” The “Agile Manifesto). בכדי לעשות שינוי איכותי שכזה נחוץ לפעמים שינוי תפיסה מהותי בקרב המנהלים והעובדים בארגון.

הנושא של עיתוי התגובה הוא נקודה משמעותית אשר נתמכת גם בממצאים חדשים שהתגלו בשנים האחרונות, ומשנים את הנחות היסוד של מנהלים בתעשייה. בספר "עקרון ההתקדמות" של פרופ' תרזה אמבילה וד"ר סטיב קרמר, החוקרים הופכים על פיה את הנחת היסוד הרווחת, שמוטיבציה ומחוברות של עובדים מושפעת ומדורבנת בעיקר דרך ציון והעלאה על נס של הישגים גדולים ונדירים. הם מראים, דרך מחקר אמפירי מרתק, כיצד מה שעושה את ההבדל המשמעותי ביותר הם דווקא ה"ניצחונות הקטנים" שהם פריצות הדרך הקטנות שהעובדים עושים ביום-יום שלהם ומספקים עבורם את הדלק ושביעות הרצון המתמשכת מעבודתם. דוגמא לכך יכולה להיות פתרון של משוואה שנאבקו איתה, מציאה ותיקון של באג, העברת החלטה משמעותית בארגון וכן הלאה. התחושה הזאת עבור אנשים, שהם נמצאים בהתקדמות, היא מאד מרכזית לתחושת שביעות הרצון שלהם ממקום העבודה.

נקודה נוספת שחשוב לציין בהיבט הזה, הוא עד כמה שכיחות התנהגויות ניהוליות שמחבלות בפריצות הדרך החיוניות הללו. אמבילה וקרמר מדגישים כיצד עיכובים בהתקדמות משפיעים לרעה על אותם מדדים של מוטיבציה, מחוברות ויצירתיות, וכי הנזק השלילי של אותם עיכובים חזק ומתמשך יותר מאשר הערך המועיל של הניצחונות. במחקר הם הראו כיצד יום אחד שבו מצב הרוח של העובד חיובי מאוד - מעלה את הפרודוקטיביות והיצירתיות למשך יומיים, אבל כשהעובד מרגיש רע הן יורדות למשך שלושה־ארבעה ימים. כלומר, שהפוטנציאל להרוס גבוה מהפוטנציאל לקדם.

מה בהתנהגויות של מנהלים יכול לגרום לעיכובים האלה? פיקוח צמוד מידי, למשל, חסמים ומכשולים פוטנציאלים: בירוקרטים או כאלו שנובעים מפוליטיקה ארגונית. מנהל שישכיל לפנות אותם מהדרך ולא לייצר כאלו משל עצמו, ירוויח גם בביצועים וגם במדד האושר של עובדיו.

אפשר לגזור הרבה משמעויות מעשיות מהממצאים של אמבילה וקרמר ביחס למנגנוני ההערכה וההתפתחות בארגונים, הנה כמה מהם:

• תמיכה בהתקדמות של העובדים, ובמיוחד בצעדים קטנים, היא בעלת השפעה הרבה יותר משמעותית על תחושת האושר שלהם מאשר בונוסים. המשמעות: לתמוך אותם, ולהשקיע משאבים בלהסיר חסמים בדרך להישגים הללו ככל הניתן.
• תיעוד והדגשה של פריצות הדרך הקטנות הללו מגבירה את האפקט החיובי, ולכן חשוב לציין אותם בזמן אמת, לחגוג אותם ולהעצים את ההשפעה המיטיבה שלהם על העובד.
• פחות פיקוח, יותר אוטונומיה. הדרך היחידה לעשות את זה היא לאפשר לעובדים להתנסות ולספק להם הדרכה ומשוב המשכיים לאורך הדרך.

זו תהיה טעות לחכות לסוף השנה להגיד לעובד כמה טוב הוא היה או לא היה, ולאבד בדרך את הרזולוציות הקטנות של כל הצעדים המשמעותיים בדרך שהביאו להישגים הגדולים, ואת חדוות ההישג שהתלוותה אליהם.

אם נחזור למאמר שהתחלנו בו, קפלי וטאביס מביאים דוגמא למנגנון ההערכה שהציגו בחברת Colorcon ובה מנהלים נתנו פידבק מיידי, על בסיס מטרות שהעובד שם לעצמו ונתנו בונוסים שבועיים קטנים לעובדים שפעלו היטב. בצורה זו הם חיזקו התנהגויות אפקטיביות לארגון ברמה השוטפת. זו דוגמא מוחשית אחת לאופן שבו ארגונים תרגמו את השינויים הללו לתוכנית פעולה ארגונית.

חלק ד': מהם התנאים לתהליך הערכה אפקטיבי? – המישור האיכותי.

1. תפיסת עולם לגבי היכולת להשתפר

תהליך הערכת ביצועים הממוקד בפיתוח העובדים אינו יכול להתקיים ללא תנאי בסיסי אחד: תפיסה של מנהלים את הכישרונות בארגון כניתנים לפיתוח.

אם מי שאמון על תהליך ההערכה יוצא מנקודת הנחה שמיצוי הכישרונות בארגון מתמצה במיון נכון, והכישרון והמיומנות שעובד מגיע איתם הם נתונים ולא יכולים להשתנות  - לא יתאפשר תהליך של פיתוח. מנגד, אם המנהל מחזיק בתפיסה לפיה הכישרון והיכולת הם נקודת ההתחלה, הוא יוכל לנהל תהליך מהותי של פיתוח כישרונות ויכולות של האנשים שלו.

את התפיסה הבסיסית הזאת היטיבה לנסח קרול דווק במחקריה וספרה על מושג הMindset שמפריד בדיוק בין שתי תפיסות עולם אלו לגבי אינטליגנציה וכישורים. לדבריה, בני האדם נחלקים לשניים בגישתם לאפשרות להתפתח ולהשתנות:

• Growth Mindset – האמונה שהיכולות והכישורים של הפרט יכולים להתפתח דרך עבודה קשה והתמדה. חוכמה וכישרון הם רק נקודת ההתחלה.
• Fixed Mindset – האמונה כי היכולות, הכישרונות והכישורים הבסיסיים של הפרט הן תכונות קבועות.

במגוון מחקרים דווק מראה כיצד תפיסה בסיסית זו משפיעה באופן קריטי על האופן שבו אנשים מגיבים לכישלון, עד כמה הם מסוגלים ללמוד ולצמוח מההתנסויות שהם חווים ועוד. המחקר שלה ממחיש עד כמה השוני המהותי הזה הוא רק נקודת מבט ותשומת לב פנימית, וחשוב מכך: עד כמה שהתפיסות הללו מושפעות מהסביבה שלנו: הורים, מורים ומנהלים.

המכשול הראשון והעיקרי שצריך לפנות מהדרך הוא, אם כן, ההנחה שכישרון הוא תכונה נתונה ובלתי משתנה, ממנה נובעת ההנחה השגויה כי תפקיד המנהל הוא לזהות ולאתר נכון את הכישורים הנתונים על מנת לעודד את המוטיבציה בקרב המוכשרים ולסנן את הבלתי מוכשרים.

אין באמור לרמוז שתהליכי מיון איכותיים אינם חשובים ושאין משמעות להבדלים בינאישיים בכישרונות. רחוק מכך. הטענה היא רק שאין בכך מספיק, וכי אדם מוכשר לא ימצה את פוטנציאל הביצועים שלו אם לא ישקיע מאמצים ויקבל תנאים מתאימים להתנסויות רלוונטיות והדרכה מתאימה.

2. יצירת אווירה תומכת השתנות ולמידה.

כדי שאנשים ילמדו באמת, הם צריכים להתנסות. מי שמתנסה גם טועה. ולומד מזה. ארגון צריך לייצר אווירה בטוחה מספיק על מנת שאנשים בו, בכל הדרגים יהיו מוכנים להסתכן ולהתנסות בדברים חדשים במקום לחזור שוב ושוב על אותם דברים שעבדו להם בעבר. כי המציאות כל הזמן משתנה... זה אומר לעודד התנסות, לחקור הצלחות וכשלונות ולא לנהל תחקורים של חיפוש אשמים לאחר טעויות אלא של למידה והתפתחות.

חלק ה': מה האפשרויות המעשיות העומדות בפני ארגון שקיימים בו כיום תהליכי הערכות עובדים וביצועים מסורתיות?

לא פשוט לעשות מהפכות, וזה לא תמיד נחוץ.

גם בארגונים שעדיין מנהיגים תהליכי הערכת עובדים שנתיים יש הרבה מה לעשות כדי לשפר את התהליך ולעשות אותו מחובר יותר לצרכים ולאתגרים של הארגון בעידן הזה. הנה כמה דברים:

1. לזכור להתמקד בהווה ובעתיד ולא רק בעבר. זה חשוב להפקיד לקחים וללמוד מהניסיון, אבל חשוב יותר להתמקד במה מצפה לכם בעתיד וכיצד תסייעו לעובד להערך לכך כפרט וכחבר צוות.
2. לעשות shift משפה של דירוג והשוואה לאחרים לשיח של פיתוח, התקדמות אישית ועידוד ערכים של שת"פ והעזה. לחזק את ההתנהגויות שמקדמות את הארגון.
3. להשתמש במנגנון הפורמלי של שיחות ההערכה על מנת לקדם את ההבנה של המנהלים בדבר החשיבות של מתן משוב איכותי, ולנצל את שיחת המשוב בכדי ליצור בסיס להכרות טובה עם העובד ועם הצרכים ההתפתחותיים שלו, וזאת על מנת לדעת טוב יותר כיצד לאפשר לו את הניצחונות הקטנים הללו לאורך השנה.
4. במקביל לתהליכים השנתיים, לתת דגש לחשיבות של הדיאלוג המתמשך והמישוב ממוקד הלמידה שניתן באופן מתמשך.

חלק ו': צריכים עזרה?

צריכים עזרה להתחיל תנועה לעבר שינוי, כך שתהליכי הערכות עובדים והביצועים אצלכם יהיו יותר מדויקים ויותר רלוונטיים לרוח התקופה ואתגריה?

אנחנו מציעים לכם מגוון של פתרונות, כתלות במקום שבו הארגון שלכם נמצא.

• הגישה. השלב הראשון והבסיסי ביותר מתחיל בMindset של המנהלים ובMindset שהם מנחילים לצוותים ולאנשים שתחתיהם. לפעמים זה כל מה שנחוץ – שינוי תפיסתי שעוזר למנהלים לראות כיצד הם מניעים את הסביבה שלהם לשינוי והתפתחות מתמשכת (ובאותה נשימה הם גם מגבירים את שביעות הרצון של העובדים ואת המחוברות שלהם).

אנחנו מציעים לכם סדנה של חצי יום עד יום ובה המנהלים יכירו ויחוו את האימפקט של עבודה בסביבה של Growth Mindset.

• הפרקטיקה – הבנת המהות לא תמיד מספיקה, מרבית האנשים זקוקים לעזרה גם לדעת איך עושים את זה. אנו מציעים סדנה בת יום שבמהלכה ילמדו המנהלים כיצד מניעים עובדים דרך מוטיבציות ייחודיות ופיתוח אישי, ויתרגלו מתודות אפקטיביות לשיח מפתח.

זו למעשה סדנת משוב למנהלים מפתחים הכוללת היבטים של תפישה ושל טכניקה.

מאמרים וספרים רלוונטיים המוזכרים במאמר:

Cappelli & Tavis, 2016 The Performance Management Revolution  Harvard business review, October 2016

קרול דווק (2008), "Mindset"

פרופ' תרזה אמבילה וד"ר סטיב קרמר (2011) "עקרון ההתקדמות".