מהן הדרכים הכי אפקטיביות ללמוד מיומנויות ניהול הנחוצות למנהלים כיום?

או: מה חסר בתוכניות הניהול של בתי הספר היוקרתיים ביותר לניהול?

מה תוכלו למצוא בפוסט הנוכחי?

  1. תמצית מחקר האפקטיביות של תוכניות MBA שעשה פרופסור ג'פרי פפר (חלקים א'-ב')
  2. ההמלצות של פרופ' פפר לאותן תוכניות (חלק ג')
  3. מה אנחנו יכולים ללמוד מכך לתוכניות להכשרת מנהלים בארגון ומחוץ לו (חלק ד')

חלק א: כשלון תוכניות הניהול היוקרתיות

תכניות MBA של בתי ספר לניהול לא היו קיימות בארה"ב בשנות החמישים, אולם עד שנת 2001 מעל 1000 אוניברסיטאות (יותר מ- 90% מהקיימות) הציעו תוכניות ניהול. ללא ספק מדובר בהצלחה מסחרית גדולה. רק לשם הדוגמא, דוח של מקינזי מ-1995 העריך את תכניות הניהול שאינן במסגרת תואר בכ-3.3 מיליארד דולר עם גדילה של כ-12% בשנה. אבל למרות ההצלחה המסחרית, ישנן ספקות לגבי התרומה של לימודי מנהל עסקים ולגבי ההשפעה שלהם על בוגרי התכניות ועל הפרקטיקה הניהולית.

ביקורת מסוגים שונים נשמעו על התכניות הללו לאורך השנים. במאמר מ-2001, פפר ופונג מביאים ביקורת מנומקת המבוססת על מחקר שביצעו והתמקד בשאלת האפקטיביות של תכניות הניהול הללו. הביקורת המרכזית שהם מציגים היא, שהתכניות הללו הן אנליטיות מידי, לא מספיק אינטגרטיביות ולא משקיעות מספיק בפיתוח תבונה, מנהיגות ויכולות בינאישיות.

פפר ושותפתו סקרו ממצאים התומכים בהשערה בדבר תרומתה הנמוכה של ההשכלה בבתי ספר למנהל עסקים להצלחה בקריירה של הבוגרים שלה ולתרומתה לידע על עולם הניהול והקניית מיומנויות ניהול. היינו מצפים שתכניות להכשרת מנהלים בבתי ספר למנהל עסקים יראו תוצאות ברורות וחד משמעיות לגבי הצלחה של מנהלים בתפקידיהם במספר קריטריונים המודדים זאת בפועל: שכרם של המנהלים, הצלחתם בעבודה, הגעה להישגים כמו התקדמות וכו'... בפועל, לדברי הכותבים, אין אף מחקר, פורמלי או א-פורמלי התומך את ההשפעה/תרומה של תכניות MBA לבוגריהן או לארגונים בהם הם משתלבים. פפר מעיר כי העובדה ששאלות אלו לא נחקרות היא ככל הנראה אחת הסיבות העיקריות לכך שהתכניות הללו כמעט ולא משתנות.

מחקרים שעשו חברות ייעוץ מנהלים (שמושכות את בוגרי התכניות היוקרתיות ביותר) סביב שנת 2000 הראו שלא היה הבדל בין ההצלחה בתפקיד של בוגרי תכניות MBA לבין ליועצים שהגיעו מתכניות לימוד אחרות. להכשרה במנהל עסקים לא היתה תרומה מובדלת מתארים אחרים כגון עריכת דין, או תואר במדעי הרוח. גם ההשפעה על השכר היתה רלווונטית רק בנקודת הכניסה, ולא בהמשך.

חלק ב: אז מה חסר בתכניות הניהול הללו?

הטענות המרכזיות של פרופסור הנרי מינצברג, מההוגים והחוקרים הבולטים בתחום החשיבה האסטרטגית והמנהיגות, היא כי בעוד שהתוכניות הללו מתמקדות בהקניה של ידע תיאורטי וטכניקות אנליטיות, הן מזניחות את הכישורים (מיומנויות ניהול) שמקנים יתרון אמיתי בתחרות על פוזיציות ניהוליות כגון: יכולות תקשורת, מנהיגות, יכולות בינאישיות ותבונה (היכולת לשלב ולעשות שימוש בסוגי ידע שונים). מינצברג טען שאת הרכיבים התיאורטיים-אנליטים קל יחסית לחקות וללמוד ממודלים. לעומתם, את הכישורים הרכים הכרוכים במנהיגות פוטנטית קשה הרבה יותר לרכוש, ועל כן יכולות אלה מבדלות מנהלים מצוינים על פני היתר (מתוך Pfeffer& Fong, 2002). במילים פשוטות: מה שמבחין בין מנהלים ממוצעים ומצוינים הן היכולות הרכות (soft skills), ואלו מקבלות ייצוג חסר מאד בתכניות הניהול הממוסדות.

מינצברג, אם כן, מדגיש את המרכזיות של מיומנויות הניהול הללו (תקשורת, מנהיגות, תבונה ותפישת תפקיד בשלה) עבור מנהלים, וטענתו מקבלת משנה תוקף על ידי דוח הכלכלה העולמי שיצא בספטמבר 2018, הצופה הקצנה במגמה של הישענות על מיומנויות רכות בקרב עובדים ומנהלים. הדוח, אשר מביא סקירה של הלכי הרוח ב-313 חברות מכל העולם, נוקב בכישורים שיהיו הכי רלוונטיים ככל שנתקרב ל-2022.  והם: חשיבה ביקורתית, חדשנות וחשיבה אנליטית, יצירתיות ומקוריות, פתרון בעיות מורכבות, עיצוב טכנולוגיה ותכנות, אינטליגנציה רגשית, רעיונאות, מנהיגות והשפעה, ניתוח מערכות. עיון בשינויים ברשימה הזאת לאורך השנים שבהן הסקר מבוצע מראה בבירור כי לצד היכולות האנליטיות, ישנו מרכיב הולך וגדל של מיומנויות מורכבות ורכות, המחייבות למידה מסוג אחר.

חלק ג: אז איך לומדים מיומנויות ניהול מורכבות באופן אפקטיבי?

מינצברג טוען שלא ניתן ללמוד את המיומנויות הללו באופנים המסורתיים שתכניות הניהול האוניברסיטאיות הללו מציעות. פפר מסכם ומציע לאותן תכניות מספר עצות כיצד לשפר את החסרונות הללו. וזו תמצית המלצותיו:

1. תכניות הכשרה צריכות לשלב לומדים אשר עובדים בתפקיד במקביל להכשרה. השילוב בין הלמידה לפרקטיקה משפר את הרלוונטיות של הלמידה ואת המיקוד של הסטודנטים. כך הם יכולים לבחון בשטח את מה שנלמד ולשלב את הלמידה עם חיכוך במציאות ולמידה ממנו.

2. תכנית הלמידה חייבות להיות מולטידיסיפלינריות.

3. ההתמקדות של התכנית צריכה להיות לא רק בהקניית מושגים ופרקטיקות, אלא גם בהשפעה על איך אנשים חושבים ביחס לסוגיות ניהוליות. (כלומר, לייצר השפעה על תפישת העולם ותפישת התפקיד).

4. על התכניות לערב רכיבים קליניים או מעשיים. כלומר: לשלב למידה עם היישום שלה דרך עבודה בקבוצות, ובחיבור לפרקטיקה של הלומד.

ההבנות הללו מתחזקות אף יותר בממצאים שמביא פפר כעדות לכמה פערים קיימים בין ידע פורמלי לבין היישום שלו בפועל בארגונים, בספרו The knowing-Doing Gap.

חלק ד: איך משלבים את ההבנות הללו בתכניות הכשרת מנהלים מכל הסוגים?

אז פפר ומינצברג התמקדו בתכניות פורמליות, ארוכות, יוקרתיות ויקרות כמובן... אבל הן לא התצורה היחידה שבה מכשירים מנהלים, ואת המסקנות שלהם ניתן ליישם כמובן על סוגים נוספים של הכשרות לניהול.

כתיבתו של פפר על חשיבות שילוב המעשה והחוויה בתהליך הלמידה נמצא בהלימה עם גוף הידע ההולך וגדל ביחס לחשיבותה של החוויה בלמידה. דיוויד קולב כתב על כך באריכות בספרו על למידה חוויתית מ-2015. הוא מביא רשימה ארוכה של טכנולוגיות התומכות בלמידה חווייתית אפקטיבית כגון: התנסויות מובנות, סימולציות, קייסים, משחקים, כלי התבוננות, משחקי תפקידים ועוד. הליבה המשותפת לטכנולוגיות הללו היא סיטואציה סימולטיבית המתוכננת על מנת לייצר חוויות אישיות ללומד ומייצרות תהליך פנימי של חקירה והבנה. לטכנולוגיות הללו יש השפעה כבירה על למידה, ובמיוחד אצל לומדים מבוגרים. הוא מציין כי עולם האימון וההתפתחות עבר מהפכה במתודולוגיה משיטות מסורתיות של הרצאה לטכנולוגיות מורכבות הנשענות על סימולציות מבוססות חוויה והכוונה עצמית של למידה.

הנושא של הכוונה עצמית הוא מרכזי משום שהוא מכיל בתוכו גם את המרכיב של האחריות האישית ללמידה והפיתוח שלה, וגם של מגוון הצרכים השונים מתהליך הלמידה הנדרשים לאנשים השונים העוברים את ההכשרות הללו. במילים אחרות, תהליכי למידה הם תהליכים פרסונליים מאד, והאתגר המונח בפני כל תכנית למידה הוא לשלב את ההתייחסות הפרסונלית הנחוצה, לצד השימוש בפלטפורמה הקבוצתית שהיא גם חסכונית יותר וגם מאפשרת מרחב התנסות משמעותי, ורשת קשרים חיונית.

קולב מדגיש את חשיבותה של החוויה, אולם אינו מסתפק בכך. מעגל הלמידה המפורסם שלו מכיל מרכיבים נוספים, והם: רפלקסיה, המשגה והכללה ויישום. כלומר, חלק חשוב לא פחות מיצירה של חוויה סימולטיבית איכותית הוא יצירה של מרחב בטוח ומספק לקיום של הרהור והפקת תובנות מתוך החוויה שהמשתתפים עברו, וכאשר מדובר בחוויות בעלות מטען רגשי משמעותי, חשוב במיוחד שהמרחב יוחזק ע"י איש מקצוע המיומן בכך.

מעגל-הלמידה-של-לקולב - מיומנויות ניהול
The Experiential Learning Model, by David A. Kolb

שילוב של למידה שמשלבת חוויה, ידע קונספטואלי עדכני ורלוונטי, ויצירת מרחב אופטימלי ללמידה פרסונלית עמוקה היא המומחיות שלנו ב"במקום". אתם מוזמנים להתרשם מהדרך שבה אנו משלבים את המרכיבים הללו בתכניות מנהלים כאן. באחד פוסטים הבאים אכתוב קצת יותר על מאחורי הקלעים של איך עושים את זה.

אסכם עבורכם את עיקרי הדברים: ארגונים ואנשים פרטיים משקיעים הון עתק בלהשיג את ההכשרה הניהולית האופטימלית שתיתן להם את התוצאות המירביות להשקעה שלהם. אולם לעיתים רחוקות שאלת האפקטיביות נחקרת באופן מעמיק. מרבית ההכשרות הקיימות נשענות ברובן על אופני למידה מסורתיות, קרי: מתמקדות בהעברת ידע ומושגים וברכישה של יכולות אנליטיות. הכשרות אלה אינן מספקות את התוצאות הרצויות, שכן הן חסרות את המרכיב במבחין בין מנהלים ממוצעים למצויינים: סט היכולות הרכות הכוללות יכולות מתחום המנהיגות, אינטיליגנציה רגשית, ויכולת למידה מתמדת. יכולות אלו ולא אלו בלבד דורשות סגנון למידה שמערב חוויה ועשיה מעשית, לצד מרחב מובנה היטב להתבוננות אישית והפקת משמעויות אישיות וכלליות ביחס לתפקיד. ההכשרות צריכות לאזן בין הצורך של הפרט ללמוד בדרך הייחודית לו ולהפיק את המשמעויות הפרסונליות שלו לבין הערך מן העבודה בקבוצה: הן בהיבטים הכלכליים והן בשל היכולת ללמוד מנסיונם של אחרים ומנקודת מבטם.

שתפו את הכתבה

קבל מאיתנו עדכונים באופן קבוע

דילוג לתוכן