במאמר הקודם פרשתי את ההמשגה העוצמתית של חפץ ולינסקי (2007) אשר מדמים את המנהל כמי שנע באופן מתמיד בין "היציע" לבין "רחבת הריקודים".
כשהוא ברחבה הוא זז, מזיע, שומע את המוסיקה ומרגיש את התנועה... אולם הוא לא מסוגל לראות את מה שקורה בצידי החדר. לעומת זאת, כאשר הוא "עולה ונותן מבט מהיציע" הוא נהנה מזווית מבט רחבה ומפרופורציה, אך לאורך זמן עלול להחמיץ את הניואנסים והפרטים שמקבלים מהשהות על הרחבה.
במאמר הקודם התחלתי למנות את ארבעת העקרונות שהכותבים מסמנים על מנת לסייע למנהל להיות מיומן יותר במעבר הזה בין היציע לבין הרחבה, ואף להצליח להתבונן בשניהם בו זמנית.
"מפת הדרכים"
ואלו העקרונות:
- הבחנה בין בעיות טכניות לאתגרי הסתגלות
- כניסה לנעלי האחר
- הקשבה למנגינה שמאחורי המילים
- חיפוש רמזים אצל בעלי הסמכות.
במאמר הקודם פירטתי והדגמתי את שני העקרונות המרכזיים: 2,3 שהם המיומנויות העדינות שמאפשרות את "העלייה ליציע" והתנועה ממנו ואליו, ובמאמר זה אפרט את שני העקרונות הנותרים – אשר יחד משלימים את הפן המערכתי שמאפשר למנהל להפיק מההתבוננות הזו תובנות וaction items למימוש.
להלן שני העקרונות המשלימים: הבחנה בין בעיות טכניות לאתגרי הסתגלות וחיפוש אחר רמזים אצל בעלי הסמכות. עקרונות אלו נעשים זמינים יותר כאשר המנהל מאומן יותר ביכולות ההתבוננות וההבנה שלו.
עקרון שלישי: הבחנה בין בעיות טכניות לאתגרי הסתגלות
הכותבים מגדירים אתגר הסתגלותי ככזה אשר מחייב בני אדם לבחור בין מה שנראה להם כערכים מנוגדים.
הם ממחישים כיצד לכולנו יש העדפה להבין בעיות במושגים טכניים, ולהתעלם מהאתגרים ההסתגלותיים – שהם הקונפליקט המובנה העולה מהתנגשות הערכים (דוגמא תגיע מיד). פעמים רבות אנו קופצים לפתרונות טכניים לפני שברור לחלוטין מהי הבעיה שלה אנחנו שואפים לתת מענה.
מדוע זה קורה? משום שפרשנות טכנית מכוונת אותנו בדרך הקצרה והמהירה ביותר לעבר פתרון פשוט, בעוד שבעיות מערכתיות הן מורכבות ואפשר להתייאש רק מהמחשבה לנסות ולפתור אותן. במילים פשוטות, פתרון טכני נותן לנו את האשליה שפתרנו את הבעיה באופן מיידי. לכן פעמים רבות נטפול את האשמה לבעיה כלשהי בסוגיה טכנית (כמו מחסור תקציב הולם) או לחילופין באישיותו של אדם מסוים ("אף אחד לא מצליח לעבוד איתו!").
לשם המחשה אתן דוגמא מפורטת יותר: במוסדות השכלה, גופי הכשרה ובתי ספר יש נטייה להלין על מחסור במשאבים ובעיקר על מחסור בזמן ראוי להעברת החומר הנדרש. העיסוק במסגרת הזמנים במקרים רבים מסיטה את תשומת הלב משאלות מהותיות כגון: האם נושאי הליבה שאנו מלמדים אכן רלוונטיים ללקוחות המוסד? האם שיטות ההוראה שבשימוש הן אפקטיביות? במקרה זה ההתנגשות בין הערכים והפרקטיקות של ראשי המערכת לבין דרישות המציאות המשתנות באות לידי ביטוי בבעיות שונות במוסד, אשר מפורשות בשגגה כמחסור במשאבים. זאת כאשר למעשה מה שנדרש הוא שינוי עמוק ויסודי בערכים ובפרקטיקות שעל פיהם המוסד פועל.
כאשר קיימת בעיה מערכתית (או "אתגרי הסתגלות" בשפת הכותבים) ואנו מפרשים אותה במונחים טכניים אנחנו למעשה פותרים את הבעיה באופן שטחי. התוצאה של הטקטיקה הזו היא שהבעיה העמוקה נותרת בעינה ומציגה את עצמה שוב ושוב באמצעות בעיות שונות ומשונות שאנו ממשיכים לפתור באופן שטחי. דומה הדבר ללקיחת משככי כאבים במטרה לרפא מחלה חיידקית.
מה ניתן לעשות כדי למנוע מצבים כאלו?
ה"עליה ליציע" יכולה לסייע לנו להבחין בין בעיות טכניות לבין כאלה שרק "מתחפשות" לבעיות טכניות והן למעשה בעיות הסתגלותיות. כיצד? למשל, אם הבעיה שאנו חווים מציגה את עצמה באופנים שונים במקומות שונים במערכת, זה יכול לרמז על בעיה הסתגלותית. ההתבוננות ממרחק-מה מסייעת לנו להבין את התמונה הגדולה ולא להתפתות לפתרונות טכניים מקומיים שנותנים הקלה בטווח הקצר אך הם בלתי יעילים בטווח הארוך.
כמובן שלא כל הבעיות בארגון מצביעות על בעיות הסתגלותיות! ישנן גם בעיות טכניות הדורשות פתרונות טכניים. ה"עלייה ליציע" מסייעת לנו להבחין בין אלה לאלה, ולתת את המענה המתאים לכל אחד מסוגי הבעיות.
עקרון אחרון: תשומת לב וחיפוש אחר רמזים בהתנהגותם של בעלי הסמכות
כותבי הספר מפנים את תשומת הלב לנושא שאינו מדובר רבות – והוא: כמות הלחצים המופעלים על מנהלים בכירים, וההשפעה שלהם על ההחלטות שלהם. ההמלצה של הכותבים היא, שבבואו של מנהל להוביל שינוי מורכב, עליו לשים לב היטב לשדרים שבעל הסמכות שמעליו מעביר לו, משום שהוא מסמן באמצעותם עד כמה הוא באמת יוכל לגבות את המנהל. עד כמה שבעל הסמכות מחויב אישית לרעיון מסוים, הוא גם תמיד מייצג מגוון של בעלי ענין שהוא שואב מהם את כוחו – בעלים, דירקטוריון, לקוחות וכיוצא באלה בעלי ענין שיש להם כח והשפעה על בעל הסמכות.
על פי רוב בעל הסמכות לא יגיד בפה מלא שהוא חושש מדעת הקהל או בעלי ענין אחרים, אך התנהגותו תסמן על כך: במידת הזמינות שלו, במידת הנחישות שהוא דוחף את הנושא או במידה שבה הוא מזכיר את המיזם ומגבה אותו.
הכי קל לנו לראות את זה קורה במנהיגות הפוליטית אך למעשה זוהי דינמיקה שאופיינית במגזרים רבים.
לשם המחשה: מנהל שקשוב ושם לב לשדרים הגלויים והסמויים שמגיעים מבעל הסמכות, ידע להעריך את מידת הגיבוי שהוא יכול לצפות לה ובהתאם, גם לתכנן בשיקול דעת את עוצמת השינוי ומידת הרדיקליות שלו. אם הוא יודע שהתמיכה שיזכה לה מוגבלת, הוא יצטרך לקחת בחשבון הרבה יותר אמצעים מרככים לתהליך – כאלה שיפחיתו את הלחצים הצפויים על בעל הסמכות.
"מבט מהיציע" - לסיכום
מאמר זה מפרט את שני העקרונות המשלימים הנחוצים להבנה של חשיבותה של מיומנות ה"עליה ליציע" עבור מנהלים.
כל מנהל שנדרש להוביל תהליך שינוי קטן כגדול (ואיזה מנהל הצליח לחמוק מזה?) יודע עד כמה הובלת שינוי היא דרך חתחתים שרב בה הנסתר על הגלוי.
בשני המאמרים האחרונים סקרתי בעזרת ההמשגה של חפץ ולינסקי (2007) את הנקודות והעקרונות שמסייעים בידו של המנהל לשמור על גמישות, מידע תקף וקשר בונה עם אנשיו בבואו להתמודד עם משימה קשה כמו הובלת שינוי.
אני מקווה שמצאתם ערך בהמשגה הזו כפי שאני מצאתי בה, והמנהלים שאני מלווה בקבוצות ובאופן פרטני.
שירה שינמן, פסיכולוגית ויועצת ארגונית.
