"אני רוצה שהוא יראה את זה. בא לי להוריד לו פטיש על הראש, שיבין כבר"....
את המשפט הזה, בניסוחים שונים, שמעתי הרבה פעמים.
בעבודה שלי עם מנהלים ומפקדים אני נתקלת הרבה פעמים בתסכול שעולה כאשר יש תחושה של היתקלות בחומה של חוסר מודעות. המנהל רוצה להעביר מסר, רוצה לתת כלים לשיפור אבל מי שמולו לא מצליח לראות על מה הוא מדבר. המנהל, בתורו, מגביר עוד ועוד את הווליום של המסר ונעשה יותר ויותר מתוסכל שהמסר לא עובר.
למנהל יש מבט חיצוני על הדברים, והרבה פעמים הוא רואה דברים שלעובד אין יכולת לראות, או שהוא לא בשל לראות אותם. הפרדוקס הוא שככל שהמנהל נחוש יותר להראות לעובד את מה שהוא לא רואה, כך הסבירות שהמסר יעבור יורדת.
למה?
כי הדבר המרכזי שעומד בינהם היא השאלה עד כמה העובד מרגיש בטוח. ככל שהוא ירגיש שהמנהל שלו: לא רואה אותו / מחפש אותו / מזלזל בו / לא מעריך אותו / לא מאמין בו – כך הנטייה שלו תהיה להתגונן, להתבצר, ולהדוף על הסף כל משוב שהמנהל יגיש לו.
מנגד, רק כאשר האדם מרגיש מספיק בטוח שכל מה שנאמר לו נאמר מתוך מקום של כבוד, של הערכה כלפיו כאדם וכאיש מקצוע, ומתוך רצון כנה לעזור לו להיות טוב יותר – רק אז הוא יהיה מסוגל לשאת גם את הביקורת הכי צורבת.
ומה שקורה בלופ הזה שאני רואה שוב ושוב, הוא שמנהל מתקשה לייצר תהליך של התפתחות עם העובדים שהוא מסמן לעצמו כהכי חלשים. יש לו ספק לגבי היכולות שלהם, הוא מוטרד לגביהם וכו'... וזה יוצר מעגל קסמים שלילי: המנהל חושב שאולי העובד לא מתאים לתפקיד שלו, העובד מרגיש את זה ומתאמץ להראות למנהל את הצדדים החזקים ומוצלחים שלו, המנהל מרגיש שהעובד מורח אותו או פשוט ממש לא מודע לעצמו ומנסה לכוון את העובד לשיח של ביקורת עצמית. הוא מנסה באמת לייצר תהליך של למידה ושיפור – אבל זה רק מאיים על העובד עוד יותר... וחוזר חלילה.
הכח של המנהל
התופעה הזו נקראת "אפקט פיגמליון" או "נבואה שמגשימה את עצמה". יש רושם ראשוני שנוצר מסיבה כלשהי והרושם הזה הולך ונעשה למציאות. תלמידים שמורים קיבלו עליהם חוות דעת מקדימה שהם בעלי יכולות נמוכות מראים הישגים נמוכים בסוף השנה ולהיפך: הישגים מעולים על בסיס חוות דעת חיובית – גם כאשר הקשר בין המידע המקדים למציאות מופרך לחלוטין. כלומר: הרושם הראשוני והציפיות הלא מודעות מייצרים את עצמם במציאות.
בהקשר הזה חשוב לדעת שיש הרבה הטיות ביצירה של רושם ראשוני. זה יכול לנבוע מידע מוקדם שמעביר לנו קודמנו שהיה ביחסים לא טובים עם העובד, זה יכול להיות מאפיין של העובד שמזכיר לנו אדם אחר שהיה לנו קושי איתו, זו יכולה להיות פשוט חוסר הכרות בסיסי עם התרבות שהעובד מגיע ממנה שגורמת לנו לפרש באופן שגוי את כוונותיו, ועוד ועוד.... העניין הוא שהרושם המוטה הזה במידה רבה קובע את התוצאה הסופית.
זה קורה גם כשהתמונה הפוכה – והיא הודגמה באינספור מחקרים. כשמנהל חושב בטעות שיש לו עובד מוכשר מהממוצע, הוא גם מביא אותו להישגים כאלה בפועל. במילים פשוטות: למנהל יש כח ליצור הצלחה וכישלון דרך המבט שהוא מקרין על עובדיו.
התוצאה היא שעובדים שמתחילים מנקודת פתיחה נמוכה יותר, אבל יש להם פוטנציאל ללמוד ולהתפתח עלולים להיקלע ללופ של אי יכולת ללמוד בגלל שהסביבה שנוצרת סביבם איננה בטוחה מספיק ללמידה. ואז הנבואה מגשימה את עצמה והעובד נכשל מבלי שבאמת עבר תהליך למידה הולם.
מה אפשר לעשות עם זה?
הרי אם אני אגיד למנהלים "תחשוב טוב יהיה טוב" הם יזרקו אותי מהמדרגות כי אנחנו לא חיים בלה לה-לנד וזו גם לא בדיוק תכנית פעולה.
מה כן אפשר לעשות?
ברמת המיינדסט:
- דבר ראשון, להכיר בצניעות בכך אנחנו יצורים אנושיים שנתונים להטיות. למרות הנטייה הטבעית שלנו לסמוך על השיפוט שלנו, אנחנו כל הזמן טועים. ההכרה בכך תפתח את הדרך לספק בריא.
- להסכים לאמירה שכל עובד שבחרתי, או שקודמי בחר, ראוי וזקוק לתהליך שיאפשר לו להתפתח וללמוד. למעשה, גם העובד המוכשר ביותר – אם לא יהיה בתהליך מתמיד כזה, סופו שיצעד במקום ויהיה לא רלוונטי לצמיחה של הארגון.
איך מייצרים תהליך כזה?
- למן השלב הראשון מייצרים תיאום ציפיות לגבי חשיבות הלמידה המתמדת (Life long learning – זו תפיסת עולם!) ולגבי התפקיד של המנהל בחניכה ותמיכה של התהליך הזה.
- בניית אמון וביטחון - עובדים לא ישתפו בקשיים שלהם ובנפילות שלהם אם הם יחשבו שזה יפגע במקום ובדימוי שלהם בעיני המנהל. לכן יש חשיבות גדולה לכך שמנהל יאמר ויתנהג באופן כזה שמשדר שטעויות זה אנושי, שלומדים מהן, ושלא מענישים בארגון על טעויות שאינן בזדון.
- הכרה בעוצמות... לא לזרוק עלי נעליים בבקשה. זו לא (רק) קלישאה ניו אייג'ית, זה מוכח מחקרית. אין אדם שאין לו עוצמות וחוזקות ייחודיות. מנהל שמבין את זה ומכיר בזה ימצא את החוזקות הללו, ייתן להן הכרה וידע להשתמש בהן ולרתום אותן לטובת ההתפתחות של העובד.
- מקפידים על תהליך רציף של מישוב והתפתחות. פגישה של פעם בחודש לכל הפחות שמוקדשת לקביעת יעדים התפתחותיים, התבוננות, משוב וזיהוי הזדמנויות ללמידה בעתיד הקרוב.
- דרך מעולה לפתוח תהליך כזה היא באמצעות מתודה לשיחה שנקראת "הראיון המקדם" ותוכלו לקרוא עליה כאן.
ואם מתחשק לכם – סיפור קצר.
כיצד התגבשה אצלי ההבנה הזו?
לפני בערך 8 שנים התחלתי להנחות במרכז סימולציות שעשה שימוש בשחקנים מקצועיים. נדהמתי מכמה שהשימוש בשחקנים מאפשר לאנשים לבטא את עצמם כפי שהם במציאות וכמה מידע בעל ערך ללמידה עולה בסדנאות האלה.
כשהייתי בתחילת הדרך שלי, הייתי מאד עסוקה וממוקדת בלייצר משוב בעל ערך עבור המשתתפים. התבוננתי והקשבתי בריכוז שיא ורשמתי לעצמי את כל הנקודות לשיפור שראיתי. אם זיהיתי נקודה של חוסר מודעות שמחתי שאני יכולה להאיר אותה עבור המשתתף.
מה שגיליתי די מהר הוא שאין שום קשר בין איכות המשוב שאני נותנת לבין מידת הלמידה של המשתתף. אני יכולה להעניק לו פנינים, אבל לפעמים הוא פשוט לא מסוגל לקבל את מה שיש לי לתת לו. ולא משנה כמה מדויק אני אנסח את זה, כמה מנומק ומגובה בדוגמאות זה יהיה – כשהוא לא פנוי הוא לא פנוי. במקרים כאלה הקבוצה יכלה מאד להתרשם מהתובנות שלי אבל במבחן התוצאה – המטרה: הלמידה של המשתתף - לא הושגה.
לאט לאט למדתי וראיתי שהמשתנה שהכי משפיע על איכות הלמידה היא תחושת הביטחון הפסיכולוגי של המשתתפים. אם ההמשתתף מרגיש בטוח, מרגיש שהקבוצה והמנחה בעדו, שמותר לו לטעות (ואפילו מומלץ) ושהמטרה שלו היא לא להרשים אותנו ולהצליח במבחן אלא לעשות כמיטב יכולתו וללמוד מהתהליך – וואוו! כשזה קורה, זה כמו קסם. הסכר נפתח ואנשים יוצאים עם סל של תובנות מאירות עיניים, שהם לוקחים עליהן בעלות ועושים איתן עבודה אישית משמעותית.
אני חושבת שזו היתה התנועה הכי משמעותית בקריירה המקצועית שלי. המעבר מלהתבונן בסיטואציה מאיפה שאני נמצאת בה אל עבר השאלה : איפה מי שמולי נמצא כעת? ולמה הוא זקוק כעת כדי לנוע לעבר למידה והתפתחות?
כי אין טעם להוציא את הפטיש אם הברזל לא חם.
