מהם מצבי קונפליקט ואיך מזהים אותם בזמן?

אין יום שעובר בעבודה ואין בו מפגש עם מצבי קונפליקט. אם זה דיון שהתוצאות שלו קריטיות עבורי, שיחה עם הבוס על משהו שלא קורה כמו שהייתי רוצה, או עם לקוח כעוס. כמות ואיכות השיחות הללו משפיעות ישירות על שביעות הרצון שלנו ביום יום, ובעיקר – על האפקטיביות שלנו. היכולת להשפיע על אחרים באופן אפקטיבי נשענת לא מעט על היכולת שלנו לנווט ולהתנהל במצבי קונפליקט. קל לנו לשער עד כמה שיפור ביכולות ניהול הקונפליקטים בחיינו יכולים לסייע לאיכות החיים שלנו במרחבים האישיים והפרטיים, ובוודאי במרחבים המקצועיים: מנהלים מצוינים מתאפיינים בשליטה גבוהה במיומנויות הללו – כפי שמדגימים עבורינו פטרסון, גרני מק'מילן ושוויצלר בספרם העוסק בנושא ניהול נכון של שיחות במצבי קונפליקט. (Patterson, Grenny, McMillan & Switzler (2002) Crucial conversations: tools for talking when the stakes are high)

ברגעים שבהם אנחנו מתקרבים לסיטואציות בעלות פוטנציאל לקונפליקט (כמו לפני שיחת משוב קשה למשל), כל מערכות הגוף שלנו מגיבות לכך ומנגנוני ההישרדות של גופנו (Fight or Flight) מייצרים אצלנו תגובות פיזיולוגיות של מתח ועוררות גבוהה. חוץ מהשחיקה הגבוהה שזה מייצר בטווח הארוך, המנגנונים הללו פוגעים באופן ישיר ביכולות השכליות שלנו, משום שהם מכינים אותנו לתגובה הישרדותית חזקה ולכן מנתבים את זרימת הדם מהמח לגפיים. ולכן, אם נלמד לנהל את עצמנו נכון בסיטואציות הללו נוכל להגביר את ההתנהגויות האפקטיביות שלנו באותם מצבים.

אז מהם מצבי קונפליקט ואיך נזהה אותם בזמן הנכון? קונפליקט הוא מצב בו צד אחד תופס את הצד האחר כעומד לנקוט או נוקט בפעולה שתוצאותיה יהיו בניגוד לאינטרסים שלו. קונפליקט תמיד יגע בסוגיות שאנו מקנים להם חשיבות גבוהה והם קרובים לליבנו. דוגמאות למצבי קונפליקט בעבודה:

  • דיון חשוב לקראת קבלת החלטה קריטית לעתידו של פרויקט משמעותי.
  • שימוע לעובד
  • ביקורת על עבודה של עמית
  • התעמתות עם בעל תפקיד במטריצה שמפריע או מעכב עבודה
  • תחרות פנימית בין מחלקות בארגון, בחלוקה של פרויקטים "איכותיים"

ויש עוד אינספור דוגמאות כמובן. לכל קונפליקט יש מהלך התפתחות משלו, הוא איננו צץ ברגע, אלא צובר תאוצה, ולעיתים לוקח זמן לזהות שאנחנו נמצאים בעיצומו. לקונפליקטים יש על פי רוב מסלול התפתחות אופייני, ובו הם צוברים עוצמה בהדרגה:

  1. בהתחלה יש רק מתח ראשוני בעקבות אי הסכמה, ועדיין נמנעים מחיכוך
  2. לאחר מכן העימות נעשה גלוי והמתח עולה
  3. המתח מגיע לשיא ומתפרץ
  4. אחרי השיא יש הפחתה במתיחות וניתן להגיע להסכמות.

אם ההסכמות או הפתרונות שיתקבלו יהיו שטחיים ולא יתנו מענה לבעיה המהותית, לא יעבור זמן רב עד שהקונפליקט יחזור סביב אירוע דומה. לא סתם המריבות הכי קשות הן על סוגיות שחוזרות על עצמן. כלומר, אם מטשטשים – זה רק ענין של זמן עד להתפרצות הבאה.

ככל שנשכיל לזהות מוקדם יותר את הקונפליקט שמתהווה, יהיה לנו קל יותר להשפיע עליו לטובתנו ולצמצם את ההחרפה. בהקשרים ארגוניים הדבר חשוב במיוחד, משום שתהליכים סמויים של תקשורת ארגונית: שמועות, יצירת בריתות, יריבות בין קבוצות ועוד מרעין בישין יכולים לייצר הרבה רעש ובזבוז של אנרגיות ארגוניות פרודוקטיביות לטובת קרבות פנימיים סמויים וגלויים.

זאת ועוד, פטרסון וחבורתו סקרו מחקרי best practice בארגונים, ואלו העלו שמעבר לאפקטיביות האישית שמיומנויות ניהול קונפליקטים מביאה, אחת מהתכונות הארגוניות האפקטיביות שמאפיינות ארגונים מצליחים היא המידה בה מתקיימת בהן תרבות של הצפת מחלוקות. כאשר עובדים יוזמים כדרך של שגרה שיחות שנוגעות ללב הקונפליקט, כמו לדוגמא להעיר לעמית שלא עומד בסטנדרטים המקובלים, במקום לעצום עין ולהמתין שהמנהל יטפל בכך – הרבה מהאנרגיה הארגונית המבוזבזת על חיכוכים ועל "גישור" שהמנהלים מבצעים נחסכים.

אם כן, הדבר הכי פרודיקטיבי שניתן לעשות כשקונפליקט מתחיל להיווצר, היא לגשת אליו ולחתור לתקשורת והתמודדות עם עומק הקונפליקט.  לשאלה איך לעשות את זה לעזאזל, אענה בפוסט הבא.