לפני כמה שנים ליוויתי מנהל בארגון (הפרטים שמורים במערכת) לתקופה של כחצי שנה. הוא היה אדם מאד מוכשר ומוערך בארגון, ועל רקע ההערכה הזו הוא קודם לתפקיד של ניהול צוות עובדים מורכב. לפני כן הוא הניע עובדים רבים, אך ללא סמכות ישירה ומתוך מקום של חבר בצוות. השינוי הקשה עליו מאד בהתמודדות עם התפקיד. היתה כמובן את העלייה במורכבות העבודה, באחריות ואינטנסיביות של האינטרקציות עם האנשים, אבל יותר מהכל שחקה אותו תחושת הבדידות והנשיאה לבד בעול. הצורך להחליט בעצמו ולשאת בהשלכות של זה הכביד עליו מאד. במפגשים ביננו הוא היה חוזר ואומר: "אני לא יודע אם אני בנוי לזה". נכון להיום, הוא עדיין מנהל באותו הארגון, אבל בזמנו זה לא היה ברור אם הוא ישרוד את המעבר הזה.

נקודת המעבר הזו, מאיש מקצוע מעולה למנהל טוב היא רגישה ולא אחת מסתיימת בעוגמת נפש למנהל וצוותו ובאבדן של משאבים חומריים ואנושיים לארגון. אנשים שהיו מצוינים ומוערכים עלולים לחוות כישלון וזה לא תמיד פשוט להתרומם משם.לכן, חשוב לכל ארגון לסמן את נקודות החולשה במעברים הללו ולספק להן מענה מותאם ככל האפשר. כך ניתן לצמצם ואולי אף למנוע מקרים כאלה. וזו מטרת המאמר הנוכחי: לסמן את הנקודות העיקריות שמאתגרות מנהלים במעבר מאיש מקצוע מעולה למנהל מתחיל, ולתאר כיצד ניתן לתמוך בהם על מנת לאפשר שהמעבר הזה יעבור חלק.

אני פוגשת מנהלים בכל מיני מסגרות: הרבה מהם בקבוצות – בהכשרות לניהול, בסדנאות ובתכניות הכשרה וגם כמובן ביעוצים אישיים. אני פוגשת מקרוב אנשים בתהליך של הסתגלות לתפקיד חדש, לאחריות גדולה יותר, לשינוי בעמדה ובפרספקטיבה שלהם על דברים. מתוך מה שאני פוגשת במפגשים הללו אני אסמן מהן בעיני נקודות הכשל המרכזיות שעומדות בפני מנהלים חדשים, אשר יכולות להבחין בין הסתגלות והצלחה לבין כשלון והחמצה .  

ראשית, אכתוב מהם הגורמים המרכזיים, ולאחר מכן – אילו דרכים יש בכדי לתת לכך מענה ולסייע למעבר החלק, וגם איזו פלטפורמה הכי מתאימה לכל התערבות.

אתגרים מרכזיים במעבר מאיש מקצוע למנהל

  1. מוטיבציה לניהול – מקווה שתסלחו לי על ההצהרה הבאה… אבל אם עושים (רק) מתמטיקה פשוטה, זה לא שווה את זה. לא התנאים, לא ההטבות וגם לא המעמד. אם אין דרייב פנימי להשפעה – זה פשוט הרבה יותר קשה ממתגמל. להיות מנהל זה אומר לעבוד יותר שעות, לספוג הרבה יותר לחץ ולשאת יותר סיכונים. זה גם אומר שיש יותר אחריות ויותר סמכות ולכן היכולת להשפיע ותחושת הסיפוק מכך עולים בהתאם. לכן שאלת המוטיבציה היא מאד מרכזית. אם אדם מגיע לתפקיד ניהולי מבלי להבין את המשמעויות והמחירים שהוא ישלם, ומתוך מוטיבציה שהיא יותר חיצונית מפנימית , הוא בקבוצת סיכון משמעותית לסבל, שחיקה ונשירה. מוטיבציה פנימית מספקת לתפקיד היא תנאי סף בעיני.
  2. מיומנויות ניהוליות מרכזיות – אחד האתגרים המתעתעים ביותר במעבר בין איש מקצוע למנהל היא שיש מקצוע חדש ללמוד. אנשים שמקודמים הם על פי רוב אנשים מוכשרים ומוערכים שנתפסים כ"מצליחנים" בתחומם. ואז הם נדרשים להצליח בתחום נוסף, הניהול. אם אין את ההבנה הזו, שמדובר בתחום מקצועי נוסף שמצריך למידה ואימון, ויש ציפייה להצליח בקלות בזכות הכישרון – צפויה למנהל ולסובביו אכזבה וכאב לב. ולכן יש צורך בלמידה ואימון של מיומנויות ניהוליות ליבתיות, אך חשובה עוד יותר הגישה. בעיקר חשובה הציפייה הצנועה להתקדם בהדרגה ולהיות פתוח ללמוד ולטעות, כמו בכל דבר חדש.
  3. גיבוש תפישה ניהולית – 'מי אני?' ו'מה חשוב לי?' הן שתי שאלות פשוטות ומורכבות מאד. מנהל טוב פועל מתוך מקום פנימי מגובש, אבל לוקח זמן לגבש אותו. לכן תפישה ניהולית היא משימה מתמשכת, שמצריכה חיכוך עם התפקיד על מנת לגבש אותה.
  4. בטחון עצמי ומסוגלות –בהמשך לסעיף 2, מי שבטחונו העצמי איננו יציב יכול לספוג מכה אנושה במעבר המדובר מהראש לתחתית ברמת המיומנות. אם היית רגיל לתפוס את עצמך כ"מצליחן" ועכשיו לא הכל הולך בקלות, זו התמודדות לא קלה בכלל. לכן, יש לתת תשומת לב לחוויה האישית של המנהל: עד כמה הוא חווה את עצמו כבעל ערך, ועד כמה הוא מחזיק בגישה אופטימית לגבי העתיד שלו בתפקיד.
  5. בדידות בצמרת – מנסיוני, זוהי נקודה מאד שכיחה, ולא תמיד מדוברת. להיות מנהל זה אומר לקחת אחריות מורחבת מעבר למעשיך שלך, גם לאלו של אנשיך. זה אומר שאתה אחראי להכל… גם לדברים שלפעמים מוסתרים ממך. זו עמדה שמושכת ביקורת, מלמעלה ומלמטה. לפעמים זה להיות האיש שאוהבים לשנוא. וזה עוד לפני הטעויות שעשית…. אחת התופעות השכיחות במעבר מחבר צוות לבעל תפקיד היררכי היא שרוב ההתמודדויות שלך הן עם עצמך. רצוי ומומלץ כמובן להתייעץ, אבל ההחלטות שתקבל בסוף, והאירועים שיקרו בשליטתך או שלא… אתה הכתובת. במעבר לניהול, לעיתים, יש פחות תמיכה במקום העבודה, אף על פי שהצורך בה עולה. זה פרדוקס.

אפשר לשים לב לכך שיש כאן שילוב של מרכיבים "מקצועיים" ורגשיים. כלומר, יש את מה שצריך ללמוד, להתאמן, ולהשתפר בו. מאידך, יש במקביל את ההתמודדות הרגשית, שהיא מטבעה מאד אינדיבידואלית וסמויה יותר. כעת אפרט מהם המענים האפשריים לכל אחד מהאתגרים הללו, ואתייחס גם לשאלה איזה פורום מיטבי לכל אתגר (פרטני או קבוצתי).

מה ניתן לעשות על מנת לתמוך את המעבר מאיש מקצוע למנהל בדרך החלקה ביותר

  1. מוטיבציה לניהול – זו נקודה בסיסית. על פי רוב, אנחנו תגובתיים כלפיה וקשה לנו מאד להשפיע עליה. אבל מה כן ניתן לעשות? הדבר הכי בסיסי הוא תיאום ציפיות יסודי. ברצון לשכנע ולתת מענה לצורך ארגוני בוער, מנהלים או אנשי משא"ן לעיתים טועים ומציירים תמונה מיופה שמדגישה את החלקים המתגמלים שבתפקיד. חשוב לפרוס תמונה מאוזנת ולצייר בצורה הכי מוחשית מהם המחירים שמנהלים משלמים, לצד העלייה במעמד ובתנאים. המאמר הזה יכול לסייע להעלות את המודעות גם לחלקים הפחות אטרקטיביים של התפקיד (וסליחה על השבתת המסיבות, זה החלק הפחות אטרקטיבי בתפקיד הייעוץ 😊). באופן מעשי, מומלץ לקיים שיחות מקדימות באופן פרטני. יחד עם זאת, כל תכנית הכשרת מנהלים טובה תכלול בתוכה באופן מובנה היבטים שמכוונים כלפי חיבור וזיהוי של המוטיבציות הפנימיות לניהול והעצמה שלהן. הערת אזהרה בנושא זה: מומלץ לעשות זאת באופן ששזור בתהליך ולא באופן ישיר. זאת משום שרוב האנשים לא אוהבים להרגיש שמכתיבים להם מה הם צריכים להרגיש.
  2. מיומנויות ליבה למנהלים. הרשימה האפשרית מאד ארוכה, אבל אני אנסה לסמן את המיומנויות שהן בגדר חובה – ורלוונטיות למנהלים בהקשרים שונים, ועליהן ניתן להרחיב לפי הצרכים הספציפיים של התפקיד והארגון.
    • מיומנויות הנעה – אם צריך לבחור נושא אחד, זה יהיה זה ללא ספק. מנהלים צריכים לקבל כלים כיצד להשפיע באופן האפקטיבי ביותר על ביצועיהם של אחרים. זה מצריך הבנה וכלים גם בהשפעה ישירה, אך לא פחות חשוב מכך – בהשפעה ללא סמכות. היכולת לייצר שינוי, שהיא המרכיב החיוני ביותר בתפקיד, נשענת על יכולות ההנעה הבלתי פורמלית.
    • מיומנויות תקשורת – מנהל נדרש להתמודד עם סיטואציות בינאישיות מורכבות ומגוונות. הבסיס של כל המיומנויות הללו הוא בהבנה של אחרים, של אופני החשיבה והפעולה ושל הצרכים שמניעים אותם. על בסיס ההבנה הזו ניתן לפתח את היכולת לפעול מול- ולתקשר עם הזולת: לבחור את האופן שבו ניגש, הטיעונים שנבחר וכיוב'… על גבי היכולות הבסיסיות הללו הזו ניתן להרכיב "סל" מותאם של מיומנויות תקשורת על פי הצורך: מיומנות ניהול קונפליקטים ושיחות קשות, מתן משוב, הקשבה ועוד…
    • פיתוח אנשים –סעיף זה משלב מרכיב של מיומנות עם עבודה על המרכיב התפישתי ועל הגישה כלפי אנשים ופיתוחם. החלק התפיסתי חשוב במיוחד משום שהאמונות הנפוצות הן על פי רוב שגויות ומצמצמות פיתוח (זה נושא למאמר נפרד). בתוך הסעיף הזה יש למידה והבנה של הגישה שמייצרת צמיחה והתפתחות. אני מוצאת שעוזר להשתמש במחקר הרב הקיים בנושא על מנת לשכנע את המנהלים לעשות את המעבר התפיסתי הנדרש. במקביל למרכיב התפישתי, יש מיומנויות וכלים ספציפיים שתומכים בביצוע וביישום של המשימה הזו. מומלץ ללמד את המנהלים כיצד מייצרים מנגנון שתומך בפיתוח וכיצד לבצע שיחות שמקדמות התפתחות סביב אירועים רלוונטים.
    • מיומנויות טכניות נוספות: ניהול זמן, ניהול פרוייקטים, ביצוע בקרה… התפקיד הניהולי מוסיף מורכבות בהיבטים של ניהול עצמי וניהול משימות שחשוב לתת עבורם כלים מעשיים. אני לא מרחיבה על כך משום שזה לא תחום המומחיות שלי: בכך יש טובים ממני ואני אשמח להמליץ על המעולים שבהם.

המרכיב של המיומנויות מתאים מאד לעבודה קבוצתית. עבודה בקבוצה מאפשרת דיון וחשיפה לגישות שונות ולחזות ברפרטואר רחב של התנהגויות. חשוב מאד, תמיד, לשים לב שהכשרות מנהלים או תהליכים שמיועדים להקנות מיומנויות משלבים אימון והתנסות חווייתית ולא נשארים רק ברובד של דיון או חשיבה על הנושא. אני מוצאת ששימוש בסימולציות הכי אפקטיבי ברכישה האפקטיבית של מיומנויות רכות, אבל זו כמובן אפשרות אחת מיני רבות. אתם מוזמנים להתרשם כאן כיצד אנחנו עושים זאת אצלינו .

  1. גיבוש תפישה ניהולית – אני מגיעה מתוך גישה שמנהיגות אותנטית היא הבסיס לניהול והובלה אפקטיביים. המשמעות של זה היא שמנהלים פועלים מתוך ידיעה עצמית חזקה של מי הם ומה חשוב להם, וזה מסייע להם להיות עקביים ומשכנעים בעשייה שלהם. אבל אני קצת מסויגת בנוגע לעיתוי בנושא הזה מכיוון שאני חושבת שגיבוש של תפישה ניהולית היא משימת חיים מתמשכת, וצריך מידה בסיסית של בשלות כדי לקיים אותה. כאשר הבשלות חסרה, התוצר הוא סיסמאתי ורב הנזק על התועלת. לכן, בהינתן שמדובר במנהלים שעברו כברת דרך מסוימת, ומגיעים עם בשלות מספיקה ומעט ניסיון, יש מקום לעבודה ממוקדת על גיבוש התפישה הניהולית. אחת הסדנאות האהובות עלי ביותר היא סדנת ניתוח תפקיד (Role Analysis) שמסייעת למנהלים להתחקות אחר הקשרים המרתקים שבין סיפור חייהם לבין האופן שבו הם לוקחים תפקידי השפעה בבגרותם. התוצר של סדנה כזו הוא חוויה בהירה וקוהרנטית יותר של המנהלים את עצמם, שמשפיעה על העוצמה שהם מקרינים כפי חוץ. במקרים אחרים, שבהם האתגר הניהולי הוא ראשוני יותר ולא מספיק בשל, העבודה על התפישה תעשה באופן עדין בתהליך העבודה ולא כאובייקט מרכזי של עיסוק. התפישה הניהולית תמיד נמצאת שם, בכל עמדה, בכל התנהגות, אבל צריך בשלות מינימלית על מנת לזהות אותה ולעבוד איתה. כמובן שעבודה מעמיקה על זהות ותפישה ניהולית יכולה להתרחש בתהליך של ייעוץ אישי.
  2. ביטחון עצמי ומסוגלות – כאשר מנהל משתתף בהכשרה ניהולית בקבוצה, עצם ההשקעה בהכשרה של המנהל, תהליך הלמידה שהוא עובד, וההשתייכות לקבוצת העמיתים כבר נותנת מענה כלשהו לסוגייה הזאת. הביטחון והמסוגלות נבנים עם ההכשרה ורכישת המיומנויות. עם זאת, במקרים פרטניים של קושי בהיבט הזה נכון לזהות זאת ולתת מענה פרטני.
  3. בדידותו של המנהל  – בדומה לסעיף הקודם – בהנחה שקיים תהליך הכשרה קבוצתי – ניתן מענה לצורך הזה: לדעת שאתה לא לבד, שיש עוד אנשים שנמצאים שם וגם חווים תחושות דומות או שונות לשלך. יתר על כן, הכשרות שבנויות נכון (ממושכות מספיק ובתדירות טובה של עד 2-3 שבועות בין מפגשים) יכולות לייצר רשת תמיכה שתתקיים ותמשיך להזין את המנהלים גם בתום ההכשרה. יחד עם זאת, חשוב גם כאן להיות עירניים ולזהות כאשר מנהל מראה סימנים של שחיקה ולחץ, ולסייע לו לקבל תמיכה ממגוון המקורות האפשרי (אנשי משאן בארגון, מנהלים/מנטורים או ייעוץ חיצוני).  

לסיכום….

כאשר מנהל עוזב את מקום עבודתו, לא תמיד אנחנו מבינים למה. הרבה פעמים הסיבה האמיתית נותרת פרטית ועלומה. אני אשער ואומר שלא מעט מהמקרים האלה מלווים בתחושה של כישלון ואכזבה של המנהל שיכלו להימנע אילו הוא היה נכנס בצורה נכונה לתפקיד – החל משלב תיאום הציפיות וההכנה רגשית שלו לקשיים ולאורך הרוח שנדרש, וכלה במתן הכלים הנחוצים והתמיכה הנדרשת.

נקודת המעבר לעבר תפקיד ניהולי ראשון או בקפיצה משמעותית בין דרגים יכולה להיות רגישה במיוחד משום שהיא מזמנת את הסכנה שבנפילה 'מאיגרא רמה לבירא עמיקתא'. השקעה ארגונית בנקודות החולשה הללו תתברר להיות בעלת ROI גבוה משום שהיא חוסכת אבדן של כח אדם איכותי ושל משאבים של גיוס והכשרה של אנשים חלופיים.

לסיוע בבניית תהליך מדויק עבורכם, צרו קשר

שתהיה לכולנו שנה טובה ופורייה! שירה.

רוצים להצטרף לרשימת הדיוור שלנו ולקבל פעם בחודש עדכון על המאמר החדש שפורסם בבלוג? הרשמו כאן ותוכלו להוריד גם מאמר מקיף בנושא כלים ליישום של ידע בארגון.