לפני כמה חודשים, התחלתי תהליך של ליווי אישי מוגבל בזמן למנהל בדרג ביניים בארגון גדול. בשיחה איתו הוא שיתף אותי שאחת מהציפיות המרכזיות שלו מהייעוץ היא עזרה ב"עלייה ליציע". כלומר: הוא מבין שאחד האתגרים שעומדים בפניו כמנהל הוא להצליח בו בעת להיות בתוך ההתרחשות והעשייה הקדחתניים ("על רחבת הריקודים", בהמשך לדימוי) אבל גם להיות בעמדה של צופה שמתבונן. הוא הבין שהיכולת הזו לנוע בגמישות בין שני המצבים התודעתיים הללו תאפשר לו להיות הרבה יותר ממוקד ובהיר, ולקבל החלטות איכותיות יותר.

ואמנם, חייהם של מנהלים הם כל כך כאוטים… דבר גורר דבר והרבה מהזמן "נשאב" לטיפול במשימות שהמנהל מגיב אליהן. נראה כי היכולת לייצר מרחב לחשיבה וליוזמה נעשה מאתגר מתמיד בקצב העניינים הנוכחי.

מה יוצא לנו מ"עליה ליציע"?

הדימוי הזה של המעבר בין "רחבת הריקודים" ל"יציע" שאול מהספר "מנהיגות במבחן" של חפץ ולינסקי (2007) ואני מוצאת את ההמשגה הזו מאירת עיניים ושימושית למנהלים בזירות שונות.

אימון ביכולת "לעלות ליציע" מחסן אותנו מפני:

  • חשיבה עדרית – שכן זה מאד חסכוני במשאבים לאמץ את נקודת המבט "המקובלת" במקום לבחון מאפס כל הנחת יסוד – וזו הסיבה שאנחנו נוטים ללכת עם הזרם ולהחמיץ הזדמנויות לחדשנות או לחילופין לא לשחרר דברים שעבר זמנם.
  • טיסה על אוטומט – ה"עליה ליציע" מאפשרת לנו לקחת שהות קצרה מההתרוצצות הכאוטית שלנו ולשאול את עצמנו שאלות כמו "לאן אני רץ ולמה? מה קורה כאן עכשיו באמת?". שאלות אלו ושאלות נוספות, מטרתן היא להרחיב את נקודת המבט אשר נוטה להצטמצם במירוץ החיים והעבודה.
  • החמצת הזדמנויות – כפועל יוצא משתי הנקודות הקודמות – כאשר אנחנו נמצאים על "רחבת הריקודים" זמן ארוך מבלי "לעלות ליציע", אנחנו מחמיצים אינספור הזדמנויות לשים לב שמשהו בחוץ השתנה. שיש צורך בהתאמה, בבחינה מחדש של הנחות היסוד שלנו או של תכנית הפעולה שלנו שהתיישנה מאז אתמול בבוקר….


ובעצם, מדובר ביכולת שימושית לא רק למנהלים… האם אנחנו לא זקוקים לכך בתפקידנו כהורים? כבני זוג? או בכל תפקיד מקצועי שיש בו עיסוק שהוא מעבר לתפקוד טכני? (כלומר כמעט כל התפקידים בימינו).

גם וגם…

חפץ ולינסקי מציינים שהיכולת שאנו שואפים אליה היא בהדרגה להצליח להחזיק יחד את שתי נקודות המבט: להיות חלק מההתרחשות וגם בו זמנית להתבונן עליה מהצד, כולל על עצמנו בתוכה… שהרי לו נישאר בעמדה המתבוננת מהיציע לא נשפיע על המציאות ובהדרגה גם נאבד את הזיכרון של התחושה שבעמידה "על הרחבה": כמה חם שם, כמה רועש וכיוב'… מנגד, שהייה ממושכת "על הרחבה" ללא "עליה ליציע" תגרום לכל תוצרי הלואי שמניתי למעלה.

מפת דרכים ל"עליה ליציע"

הכותבים מספקים מפת דרכים שמסייעת בידיו של במנהל אשר רוצה לשפר את יכולות הגמישות שלו במעבר בין "היציע" ל"רחבת הריקודים",

הם משרטטים 4 עקרונות מרכזיים:

  1. הבחנה בין בעיות טכניות לאתגרי הסתגלות
  2. כניסה לנעלי האחר
  3. הקשבה למנגינה שמאחורי המילים
  4. חיפוש רמזים אצל בעלי הסמכות.

במאמר זה אתמקד בשניים מתוך ארבעת העקרונות הללו: הקשבה למנגינה שמאחורי המילים וכניסה לנעלי האחר.

אלו שני עקרונות שמשלימים זה את זה, ומנסיוני – אימון ושיפור עדין ביכולת לשים לב לנקודות הללו מקפיצה את היכולות והביצועים של מנהלים.

שני העקרונות האחרים: הבחנה בין בעיות טכניות לאתגרי הסתגלות וחיפוש אחר רמזים אצל בעלי הסמכות משלימים את התמונה המערכתית, ונעשים זמינים יותר כאשר המנהל מאומן יותר ביכולות ההתבוננות וההבנה שלו. – אקדיש להם את המאמר הבא.

עקרון מוביל: הקשבה למנגינה שמאחורי המילים

אחת היכולות והמיומנויות הבסיסיות ביותר שעליהן נבנות יתר מיומנויות המנהיגות היא הקשבה. אולם, הכותבים ממליצים לא להסתפק רק בהקשבה טכנית אלא להקשיב לעומק. גם למה שנאמר וגם למה שלא נאמר.

אנו נוטים ללכת שבי אחרי המילים והסיפורים שאנשים מספרים לנו, אולם המיקוד בטקסט עלול לגרום לנו להחמיץ את העיקר: התשדורת הבלתי מילולית.

הפערים הללו בין מה שנאמר למה שלא נאמר קיימים תמיד: אנשים חוששים לבטא את הפחדים, חוסר הביטחון, הפגיעות והרגשות שלהם ונוטים להסתיר אותם מאחורי מילים מטשטשות. במערכות מורכבות ומרובות אינטרסים (כמו ארגונים…) תופעה זו מתעצמת ורוב הדברים החשובים נאמרים ברמיזה ואינם מופיעים בטקסט הגלוי.

בשל כך, מנהלים המאמנים את יכולת ההקשבה והרגישות שלהם למסרים לא מילוליים מצליחים לאסוף הרבה יותר מידע (קריטי!) מאחרים אשר מקשיבים לטקסט בלבד.

אני רוצה להאיר את תשומת הלב לשלוש נקודות שיכולות לעזור לשכלל את היכולת הזו – לקרוא מעבר למילים. אני מציעה לשים לב למשולש הבא:

למה לשים לב?

  1. המילים
  2. ה"מוסיקה" – כלומר הרגש שעובר מעבר למילים – באינטונציה, שפת הגוף ובתחושה הכללית שעומדת בחדר.
  3. לפער בינהם.

ככל שאני מצליחה לאסוף מידע לגבי שני המקורות הראשונים, ולגבי הפערים שבינהם – זה מאפשר לי לשים לב ולהעלות השערות איכותיות יותר בזמן שאני "שוהה ביציע". בהתחלה, זה מתאפשר בעיקר בדיעבד, אחרי שההתרחשות קרתה. בהדרגה ועם האימון, ניתן לעשות זאת בזמן אמת, בעוד שהסיטואציה מתנהלת.

היכולת "להתבונן מהיציע" מסייעת מאד במצבים מורכבים של קונפליקט. זה מאפשר לנו למשל לאמץ נקודת מבט רחבה אשר עוזרת לנו להפריד בין מתקפה אישית לבין חסימה או מכשול שנובע מהתנגדות מהותית או כשל מבני.

יכולתו של המנהל לשמור על נקודת מבט רחבה ולהבין את הדברים בהקשר הרחב שלהם מסייעת לו שלא לפרש ולהגיב למתקפות באופן אישי, ובכך להצליח לתת להן מענה הולם.

טיפ קטן שהכותבים נותנים על מנת לסייע לשים לב – להרחיק מעט את הכסא מהשולחן בזמן השיחה/דיון. המרחק הפיזי מקל על יצירה של מרחק רגשי מהסיטואציה, וכך להתבונן במתרחש מבלי להיות מעורב ומעורבב…

סיפור מקרה לדוגמא

לשם המחשה אביא סיפור אמיתי קצר שפגשתי בעבודתי: מנהלת חדשה נכנסה לא מזמן לתפקידה וזכתה להתנהגות עוינת וכתף קרה מעובדיה הוותיקים. ניסיונותיה לקדם מהלכים שיכלו להיטיב איתם – באמצעות הכנסה של אמצעים חדשים שחסכו הרבה עבודה שחורה, לדוגמא, נתקלו בהתנגדות ובהתקפות אישיות על מסוגלותה כמנהלת צעירה.

המנהלת אותגרה. רגשית, תפקודית. מובן שהיא נתקלה בקשיים, תסכול וחוסר יכולת לממש את תפקידה. בעזרת היכולת שלה "לעלות ליציע" היא הצליחה לסגת מעט לאחור, לבחון את התמונה השלמה ולבחון מספר פרשנות אפשריות להתנהגויות שלהם. אפשרות אחת היא שמדובר במתקפה אישית עליה, על אישיותה ועל יכולותיה. אולם בהתבוננות נוספת אפשר לפרש זאת לא כמתקפה אישית כלפיה כאדם אלא כמי שמייצגת שינויים וקדמה טכנולוגית. ככזו, היא מעלה את החרדה ואת החשש של העובדים הוותיקים להיחשף כמיותרים לארגון, ועל כן הם מגיבים בצורה תוקפנית. היכולת לשהות מעט ולהתבונן על הסיטואציה אפשרה לה להישאר יציבה ומאוזנת אל מול מתקפותיהם מחד, ולתכנן נכון את המהלכים כך שלא יאיימו עליהם יתר על המידה מאידך.

ברור שאיש לא ניגש אליה ואמר לה: "את באת כדי להחליף את מקומנו ולזרוק אותנו!" נכון? זה לא עובד כך בארגונים. היא היתה צריכה בו זמנית גם להתרחק מעט מהסיטואציה וגם בו בעת להתקרב על מנת להקשיב לעומק מה הם מביעים מבעד למה שהם מספרים. או במילים אחרות, לשמוע גם את המוסיקה שמאחורי המילים.

עקרון נוסף: כניסה לנעלי האחר

אם ברצוננו להשפיע ולגרום לקהילה או ארגון להתמודד עם סוגיה ערכית עמוקה עלינו להיות מסוגלים לאמץ את נקודת המבט של הנוגעים בעניין לפני שנפעל להשפיע על עמדותיהם.

מקרה שהיה כך היה

לדוגמא: לפני מספר שנים נכחתי במפגש בין מנכ"ל של חברה ענקית לקבוצה קטנה של מנהלים בחברה בפתחה של פעילות שמתחברת לשינוי ארגוני נרחב שהתרחש באותה העת. המנכ"ל דיבר כחצי שעה ברציפות, מנה את האתגרים הרבים של הדרג ואת הציפיות והשאיפות שלו מהם ביחס לחלק שלהם בשינוי. היה ברור שמדובר במנהל כריזמטי מאד. רבים מהמשתתפים הקשיבו לו בדריכות והנהנו בראשיהם, אבל היו גם כמה וכמה שנעו באי נוחות בכיסאותיהם. לאחר שהמנהל יצא, החלו מנהלי הביניים בהדרגה לבטא את תסכולם ואת רצונם להביע את נקודת המבט שלהם על התהליך. מבחינתם היתה זו החמצה של זמן היקר מפז: של מפגש בלתי אמצעי עם מנהל בכיר, אשר בוזבז בתקשורת חד צדדית.

לו היה המנכ"ל מגיע בגישה סקרנית, ופשוט שואל ומקשיב – הוא היה נחשף למידע רב ערך שאין לו גישה אחרת אליו. לא זאת בלבד, אלא שהאנשים שבחדר היו נפתחים יותר, חשים חלק מהתהליך ופתוחים יותר לקבל את מה שהיה לו לומר להם.

למה זה קשה דווקא למנהלים?

היכולת לצאת מנעליך שלך ולהיכנס לנעליהם של אחרים מאתגרת כל אדם, אך קשה בעיקר לאנשים שממלאים שנים רבות תפקידים מנהיגותיים. מנהלים אלה רגילים להיות בעמדה של מקבלי ההחלטות, הנושאים הבלעדיים באחריות והכתובת לכל התלונות והקשיים. ככל שאדם נמצא בעמדת כח והשפעה זמן ארוך יותר, כך עולה הקושי אך גם ההכרח לעבוד על מידת הענווה שבו. שכן, בעולם המורכב שבו אנו נמצאים המידע שבפנינו תמיד חלקי, והאינפוט של האנשים בשטח – מה שנמצא בליבם, מוחם וקרביהם (…) הינו קריטי להצלחת כל מהלך מתוכנן או מאולתר שתרצו להוביל.

סיפור לסיום, המדגים את כוחה של היכולת "לעלות ליציע":

מנהל מדרג ביניים שליוויתי תקופה של מספר חודשים שיתף אותי באי נחת שהוא חווה. כבר זמן מה שהוא מרגיש שהמנהל הבכיר שמעליו נכנס לעובי הקורה בפרויקט שהוא לגמרי שלו, והוא (המנהל שאני מייעצת לו) מאפשר לזה לקרות.  

לכאורה יש סתירה:  מצד אחד הוא נותן לו להתערב ולא מתרגש מזה, ומאידך הוא מרגיש אי נחת. אם זה לא באמת מפריע לו, אז למה בכל זאת יש אי נוחות? בדיקה קצרה העלתה כי הוא מרגיש בבטן שזה לא נכון. שההתערבות של המנהל שלו גורמת לעובד שלו (שהוא מנהל זוטר בארגון) לסבל ולחוסר ביטחון, והוא בעצמו מוותר על מעורבות במשהו שהוא תחת אחריותו. כנראה שהסיבה לכך שהוא לא נוכח בפרויקט הזה ומאפשר למנהל שלו להתערב כך היא לא משום שלא אכפת לו.

"המנהל שלי…" הוא אומר – "כל כך אובססיבי לגבי הפרויקט הזה, אני לא מכיר אותו ככה". האם הוא מפחד להתעמת איתו? בירור פנימי קטן העלה שלא. יש להם יחסים מצוינים, הוא יכול לדבר איתו על זה. אז מה בכל זאת? מסתבר שזה יושב על חוסר ביטחון במישור המקצועי. מדובר בתחום שהוא פחות בקיא בו, יש לו פחות תשוקה אליו ולכן הוא נותן לדברים להתנהל ולא מתערב.

מכאן הדרך היתה קצרה להבין שכל מנהל של צוות מקצועי מגוון נמצא בפער מקצועי מהמנהלים/עובדים שתחתיו. לפערים המקצועיים אפשר לתת מענה: תמיכה מקולגות, מיועצים חיצוניים וכו'… אבל לתפקיד שלו כמנהל אין תחליף: להקשבה, לטיפול בצרכי ההתפתחות המקצועיים והאישיים של אנשיו, וגם לשמירה עליהם מהקפריזות של הדרג הבכיר….

בני האדם הם הטכנולוגיה הכי מתוחכמת בארגון. שווה להשקיע בה.

היה נחוץ סיבוב קטן בראש ובלב על מנת לחזור לנקודת ההתחלה ולהבין שיש לו את מה שהעובד לו הכי זקוק לו: אותו נוכח. שהוא צריך להזדקף ולהיכנס לנעליים של המנהל שהוא, ולהיות מעורב בפעילות. כולל לסמן למנהל הבכיר שירפה מהעובד.

יש אינספור התרחשויות שקורות בו זמנית ולא תמיד אנחנו שמים לב מה קורה לנו. המיומנות הזו – של "עליה ליציע" – עוזרת לנו להאט לרגע ולבחון שוב את הנתונים ואת הפרשנויות המיידיות שלנו. כמו בדוגמא של המנהל הזה, ההתבוננות המשותפת אפשרה לו לבחון מספר פרשנויות שונות לבחירות שלו ושל שותפיו. הפרספקטיבה הזו יצרה תובנות חדשות לגבי מה שקורה בפנים ובחוץ וסייעה לו להתמקם נכון יותר אל מול הסוגייה במקום להמשיך ולהתנהל לצידה באי נחת.

אנשים שיודעים להקשיב פנימה ולזהות סימנים שמשהו לא יושב במקומו ודורש שינוי ומענה, מצליחים להיות מנהיגים אותנטיים ומחוברים ולפעול באופן שמקדם אותם למקום שבו הם רוצים להיות.

יעוץ אישי למנהלים יכול לסייע לאמן את יכולת ההתבוננות הזו, ולמעשה – פגישות הייעוץ יכולות לתפקד באופן זמני כ"יציע" שעולים אליו יחד. בהמשך, ה"עלייה ליציע" נעשית להרגל והמנהל יכול להמשיך בו באופן עצמאי ללא סיוע מבחוץ.

מעוניינים לקרוא על שני העקרונות הנוספים? קראו את החלק השני של המאמר