Where?

אפשר לשמוע את צופרי ההרגעה הנשמעים מכל עבר. מריחים את הסוף, אולי, של התקופה המבלבלת הזו. אירועי החג שחלף זה עתה המחישו את אווירת החזרה לשגרה ביתר שאת (מתי לאחרונה יצא לכם לעמוד שעות בפקק בשנה האחרונה?).

אבל רגע לפני שהסחף וההתרגשות מהחזרה לחיים יערפלו את תודעתנו, חשוב לשים לב למשהו מאד מרכזי וחיוני שנשחק מאד בשנה שחלפה – והוא האמון.

אמון בכל רמות החיים, ובארגונים.

אני מדברת על אמון של האזרחים במדינה ובמוסדות הציבוריים, אמון בין הורים לילדים וכמובן – אמון בין ארגונים לעובדים וללקוחות שלהם. בכל אחת מהרמות הללו אני מדברת על פוטנציאל ממשי למשבר אמון הדדי.

ברמה הלאומית – אפשר לראות כיצד השיח נחלק בין תומכים ומתנגדים של אינספור אג'נדות, שהמשותף להם הוא חילוקי הדעות לגבי השאלה "למי אנו צריכים להאמין"?

מצדדי ושוללי החיסונים, למשל, יביאו סימוכין לעמדתם אשר מסתמכים על מקורות סותרים. כמות האנשים באוכלוסייה שמטילה בספק בהמלצות הדרג המקצועי מספרים את הסיפור העצוב של אובדן האמון יותר טוב מכל דבר אחר.

ברמה הקהילתית – אזרחים רבים ונורמטיביים ברובם המכריע התרגלו לשקר באופן שיטתי למוסדות הציבוריים על מנת להתחמק מסנקציות (שיקום מי שמדד חום בכל בוקר לילדיו בשנה האחרונה, או, לחלופין לא המציא בראשו מעולם סיפור כיסוי לשוטר מדומיין).

ברמה המשפחתית – ככל הנראה הופרו הרבה הבטחות שנעשו מכוונות טובות. ההורים שמתווכים את המציאות לילדיהם היו מבולבלים ואובדי עצות ולא תמיד ידעו כיצד לעשות זאת.

אני יכולה להגיד שהרגשתי פעמים רבות השנה חוויה שאכזבתי את בנותיי, גם אם ידעתי שהדברים לחלוטין אינם בשליטתי. כשראיתי את בנותיי חוזרות הביתה חפויות ראש שבועיים אחרי שחזרו ללימודים, הרגשתי שאכזבתי אותן. כך גם כש"ההבטחה" בדמות בגדי בית הספר החדשים שקניתי להן לתחילת השנה שכבה בארון ללא דורש… הרגשתי שותפה לפשע בשיעור הכואב שילדינו חוו בשנה החולפת לגבי סדרי העדיפויות של המוסדות בנוגע אליהם.

אמון בארגונים

בארגונים רבים עמד נושא האמון למבחן בין הארגון לעובדיו ולקוחותיו. עד כמה הערכים המוצהרים של הארגון אכן עמדו במבחן המציאות? האם ארגונים שחרתו על דגלם את ערך ה"משפחתיות" או "הלקוח לפני הכל" אכן מימשו אותם בשעת המשבר? חלקם כן וחלקם לא ככל הנראה. מה שבטוח, הוא שכולם ראו והרגישו מהם הערכים האמיתיים ששוררים מעבר להצהרות הפורמליות.

עד כמה מנהלים סמכו על עובדיהם שהם עושים את המקסימום שלהם בתקופה הזו, או לחלופין עברו למיקרו-מנג'מנט לוחץ לאור המעבר לעבודה מרחוק? מנגד, עד כמה עובדים היו מוכנים לתת מעצמם מעל ומעבר על מנת להתגייס ולתת מענה מקסימלי בשעת משבר?

הבחינה, כמו תמיד, היא הדדית. המשבר חושף הרבה אמיתות שעיתות שפע ושגשוג עלולות להסתיר ביעילות. הייתי עדה בתקופה הזו לצוותים שהתרוקנו לחלוטין מאנשים שברחו כמו מספינה טובעת, ומאידך לצוותי הנהלה שעשו תהליכי למידה וגדילה מופלאים בחסות השינויים הרבים. ההבדל המרכזי שאני ראיתי בין שתי הדוגמאות הללו, היה בתשובה העירומה לשאלה: "עד כמה הארגון סופר אותנו באמת?". בארגונים שהתשובה לשאלה הזו היתה חיובית, ראיתי התחזקות. היכן שהתשובה היתה שלילית – התפוררות.

מה עכשיו?

אנחנו בתקופת מעבר. תקופה מורכבת ומלאה באי ודאות הסתיימה, ותקופה אחרת, עדיין לא לגמרי ברורה מתחילה. ויחד עם זאת, המעבר הזה מצריך התארגנות. הרבה שאלות עומדות כעת בפתח: מה יהיה מודל העבודה? האם וכמה נעבוד מהבית? האם שיטות ההערכה והמדידה ישתנו? ועוד…. בין אם במודע ובין אם בהתנהגות בפועל – בימים אלה מתנסחים הקודים החדשים של התרבות הארגונית שתשרור בארגון בזמן הקרוב, ומוטב לנווט את הספינה הזו מאשר להיגרר מאחוריה.

אני רוצה להציע לעשות משהו שסותר אולי את האינטואיציה בשלב שבו אנו נמצאים. כולנו רוצים לשעוט קדימה (או אחורה) בחזרה לשגרה שהכרנו פעם, אבל בניגוד לדחף לרוץ ולשכוח – אולי כדאי דווקא לעצור רגע ולהתבונן. לשאול שאלות חשובות על מה שהיה ומה נרצה שיהיה. בסוף המאמר תוכלו למצוא כלי פשוט שיעזור לכם לעשות את זה: תרגיל קטן ושימושי שאפשר להשתמש בו על מנת לייצר שיח משמעותי של הפקת לקחים ברמה אישית, צוותית וארגונית בזמנים כאלה של מעבר.

אבל לפני הפרקטיקה, מה חשוב שיקרה?

בעיתוי הזה חשוב ראשית לאבחן איפה אנחנו עומדים מבחינת רמת האמון בארגון. אילו רשמים הותירה התקופה הזאת? איזו תחלופה (Turnover) היתה? מה רמת המוטיבציה והרצון של העובדים לשוב לעבודה ובאילו מסגרות – כל אלו ועוד הן שאלות שחשוב לקיים עליהם שיח פתוח בארגון ולא להניח שהתשובות נמצאות בראשו של אדם מסוים או צוות הנהלה מצומצם.

אם אנחנו מזהים שיש פגיעה באמון, יש לנקוט בצעדים משמעותיים לשיקום האמון שנפגע, אחרת – המחירים המלאים יתגלו ככל הנראה רק בשלבים מאוחרים יותר.

למה אני מתכוונת כשאני מדברת על שיקום האמון? אתן דוגמא ליוזמה שלא הצליחה, אבל מלמדת הרבה על חשיבות הנושא. כשפרופ' רוני גמזו נכנס לתפקידו כפרוייקטור הקורונה הוא פנה במסר ישיר לציבור שדיבר על שיקום האמון. הבסיס לכך היה בשקיפות במידע ובתהליך קבלת ההחלטות, לצד צמצום למינימום ההכרחי של ההגבלות על הציבור. היישום של העקרונות הללו הזו התבטא בתכנית ה"רמזור" שמהותה יצירה של מנגנון שקוף לקבלת החלטות ולוידוא כי ההגבלות תהינה דיפרנציאליות על מנת להבטיח פגיעה מינימלית ככל האפשר. כך אמורות היו להיות הנחיות ומגבלות שונות באיזורים שחומרת ההדבקה בהם היתה שונה.

התכנית הזו, כידוע, נחלה כישלון – אבל זה קרה לא בשל פגם בתכנית, אלא ביישומה. זאת משום שמקבלי ההחלטות לא יישמו אותה בפועל משיקולים קואליציוניים. בבסיסה, להבנתי, יש הבנה עמוקה שההיענות (Compliance) הגבוהה ביותר מושגת כאשר אנשים פועלים ממקום של התגייסות, אמון ותחושת אחריות ולא מתוך פחד מסנקציות או ציות עיוור לכללים שהם לא מבינים. עקרון השקיפות ועקרון הטיפול הפרסונלי/לוקאלי הם עמודי התווך המרכזיים של יצירת האמון על פי תכנית הרמזור, והם, להבנתי, חיוניים מאד. תפיסת המנהיגות כפי שהציג אותה פרופ' גמזו, היתה תפישה של הובלה מתוך אמון הדדי.

כיצד ניתן ליישם את העקרונות הללו בארגון?

שקיפות – צעד ראשון ליצירת שקיפות הוא יצירה של שיח פתוח. להזמין, בפורומים לא גדולים מידי, התייחסויות לתחושות ולצרכים שנותרו מהתקופה שחלפה. לבדוק את "הדופק" של האמון, ולראות מה נחוץ על מנת לחזק אותו. על מנת לחוש אמון, אנשים צריכים לחוש ששמעו אותם ושהם היו חלק מקבלת ההחלטות הנוגעת אליהם.

בשלב השני, לאחר שמתקבלות החלטות, ישנה חשיבות גבוהה לאופן התיווך של ההחלטות הללו בחזרה אל העובדים. עקרונות הפעולה צריכים להיות ברורים, וכך גם גבולות הגזרה שבתוכם ישנו מקום לשיקול הדעת של המנהל.

שני החלקים הללו יחד מייצרים הדדיות. גם בהיעדר שיוויון, שהרי ארגונים הם היררכיים ביסודם, הדדיות זו מייצרת אמון היות והעובדים לקחו חלק בתהליך, והתהליך היה שקוף וברור להם. כך גם אם ההחלטות שיתקבלו לא יתאמו את רצונו האישי של כל עובד, הפוטנציאל של הספקולציות והמרמור יצטמצמו עד מאד.

פרסונליות – ההמלצה השנייה היא לבחור בעקרון פרסונלי כחלק מובנה בקביעת הנהלים החדשים לתקופה הבאה. כל אדם נפגע והגיב למשבר בדרך שונה מאד, ונמצא בסיטואציה משפחתית וסביבתית ייחודית. כפי שאין דין עיר אדומה לעיר ירוקה, אין דין עובד אחד למשנהו. היכולת של מנהלים לראות באמת את העובדים שלהם ואת המציאות שהם פועלים בה ולהיות גמישים במענים שהם מציעים – היא קריטית.

כאשר עקרון הפרסונליות בא באופן שלוב עם עקרונות ברורים המתוקשרים בשקיפות, מתקבל תמהלי אופטימלי שבו מצד אחד יש גבולות ברורים ומצד שני מתאפשר למנהלים שיקול דעת לתת מענה מותאם אישית למצבים השונים של העובדים השונים, כך שההשוואות הבלתי נמנעות שיהיו בין העובדים השונים לא ייצרו התמרמרות וספקולציות.  

אמון הוא יסוד חיוני בפעולה של ארגון בריא. הוא בונה את המחויבות בטווח הארוך של האנשים לארגון. ייתכן שמצב של לחץ וחוסר וודאות ישאיר אנשים מסוימים במקומם כעת, אבל מחירי אי האמון יתבררו בשלבים מאוחרים יותר, כשיהיו להם יותר אופציות או כשיהיה טריגר אחר שיביא למשבר גלוי. אין לקחת כמובן מאיליו את נאמנותם של העובדים, במיוחד בתקופה שבה הניידות (במגזרים מסוימים) קלה מתמיד.

וכעת, לשלב המעשי:

אני מציעה לכם לייצר תהליך קצר ופשוט יחסית שיאפשר לכם להתארגן לקראת השינוי ויצירת השגרה החדשה שתבוא עלינו לטובה.

התהליך הוא דו שלבי והוא כולל שלב ראשון של יצירת שיח פתוח, שיאפשר להגיע לשולחן קבלת ההחלטות עם נתונים רלוונטיים מהשטח. לאחר קבלת ההחלטות הנדרשות, מומלץ לקיים שיח נוסף אשר מתקשר בבהירות ובשקיפות את ההחלטות שהתקבלו, ולייצר באופן מותאם את המענים הפרסונליים הנדרשים.

לטובת השלב הראשון הכנתי עבורכם תרגיל קטן שיכול להוות זרז לשיח ממוקד האוסף את הצרכים והתובנות מהתקופה שהיתה, ולתרגם אותו לתכנית פעולה לעתיד.

תרגיל הרמזור

אז אולי תכנית הרמזור הארצית לא הגיעה לכדי מימוש, אבל תרגיל הרמזור הבא יכול להיות מאד שימושי למצבים של שינוי ומעבר בין מצבים ותקופות שונות.

אני ממליצה לקיים אותו ברמה צוותית בכל דרגי הארגון החל מצוות ההנהלה ועד לצוותי המשימות על מנת לאפשר פתיחות ובטחון מירביים.

הוראות הפעלה:

פותחים בהקדמה על כך שמטרת המפגש היא לעשות עצירה במעבר בין פאזות שונות, במטרה ללמוד ולהיות מכווננים נכון יותר לתקופה הקרובה.

נותנים לכל המשתתפים דף שעליו 3 צבעים ומקום לכתיבה לצידם: ירוק, צהוב ואדום. (אם רוצים להוסיף קטגוריה, אפשר להוסיף כתום).

בקשו מהמשתתפים לכתוב לעצמם פסקה עבור כל אחת מהשאלות הבאות, ביחס לתקופה של המעבר מהשנה האחרונה לתקופה הבאה עלינו לטובה (בע"ה). על כל סעיף יש לכתוב ברמה האישית ואפשר להוסיף גם התייחסות לרמת הצוות (אם כן, מומלץ לתת דף נוסף – ולמלא אחד עבור העובד פנימה ואחד כלפי עבודת הצוות):

  1. ירוק: מה הייתי רוצה לקחת מהתקופה הזו? כלומר – דבר חדש שעשיתי/ הארגון עשה בתקופה זו והייתי רוצה שנמשיך בו כפי שהוא. (לדוגמא: ניהול על לפי תקופות)
  2. צהוב: מה הייתי רוצה לקחת איתי מהתקופה הזו, אבל בשינוי מסוים. (לדוגמא: הייתי רוצה שהעבודה מהבית תימשך, אבל באופן גמיש יותר: שתהיה האפשרות לעבוד יומיים מהבית)
  3. אדום: מה אנחנו רוצים להשאיר מאחור (אצלי ואצל הארגון) מהתקופה הזו? שלא ימשיך איתנו לתקופה הבאה.

בקשו להציף את הנושאים שעלו בכל אחד מהצבעים של הרמזור, ורשימת הנושאים יכולה להיות בסיס לשיחה המשותפת על הסוגיות המרכזיות שהיו רלוונטיות לעבודה בתקופה החולפת, ובאופנים שרוצים להתייחס אליהם מעתה והלאה: באופני העבודה, ביחסי העבודה, בהבנה מחודשת של הסביבה והמציאות וכו'….

זכרו – השיח הוא הצעד הראשון, אם לא ילוו לזה צעדים מעשיים למימוש של הדברים שיסוכמו – האמון יפגע עוד יותר, והציניות תחגוג. לכן – יש להגיע בנכונות אמיתית להקשיב ולתת מענה לדברים המרכזיים שעולים.

בהצלחה!

ספרו לי איך זה עבד עבורכם.