שירה שינמן

רבות נכתב על קצב השינויים ההולך וגובר בעולמנו, בעידן המהפכה התעשייתית הרביעית. המציאות המשתנה תדיר מחייבת ארגונים לזוז להתאים את עצמם אליה. האירועים האחרונים של התפשטות מחלת הקורונה היא רק דוגמא קיצונית לחוסר היכולת שלנו לצפות את אופי וקצב השינויים, ואת ההכרח להיות כל הזמן בתהליכים של שינוי והסתגלות. בימים אלו מתחדד עד כמה זה יכול להיות ברמה של להיות או לחדול.

מה המשמעות של להיות ארגון בתהליכי שינויים מתמשכים, כיצד ניתן להבטיח שתהליכי השינוי הבלתי נמנעים הללו אכן יהיו אפקטיביים? כלומר, שניתן יהיה לוודא שהם יתבטאו בפעולות בשטח. זוהי אחת המשימות המנהיגותיות הכי מאתגרות בעידן שלנו.

מדוע כל כך קשה להניע שינוי?

מדוע שינוי כל כך קשה למימוש בארגונים? כי הוא מתעתע. נדמה לנו שאם הבנו את חיוניות השינוי, הוא יקרה בקלות, וזה מאד רחוק מהמציאות. הטעות המרכזית שלנו היא שאנחנו נותנים משמעות מופרזת לתהליכים שכליים ורציונליים ומחמיצים את המרכזיות של התהליכים הרגשיים. תהליכים אלו, מטבעם, פחות צפויים ויותר מורכבים להשפעה. יחד עם זאת, ההשפעה שלהם על הטמעת השינוי היא אדירה.

עבור מנהלים, הנטייה הטבעית היא להשקיע מאמץ בחלקים מעשיים ולוגיים. לדוגמא: בהצבת מטרות, בקרה, בשכנוע, הבאת נתונים ובנית טיעונים לוגיים. כל זה חיוני, אך לעיתים אלו מאמצים לשוא אם לא מפנים קשב גם לתהליכים הרגשיים המעורבים בתהליך השינוי. בפועל הוא ירוויח הרבה אם ישכיל לבנות תהליך שמעורר ופונה לצדדים הרגשיים.

כדי לעשות את זה קצת פחות ערטילאי, הנה דוגמא קטנה:

חשיבות המרכיב הרגשי בדחיפת תהליכי שינוי

ה"קלוקי" – הוא שעון מעורר שהמציאה גאורי נאנדה, סטודנטית בMIT. הרעיון פשוט: מדובר בשעון מעורר עם צמד גלגלים, וכאשר הוא מופעל בשעה היעודה הוא קופץ ומתחיל לנסוע בחדר, ומחייב את האדם שקנה אותו לרוץ בחדר (ככל הנראה תוך קללות נמרצות) ולתפוס אותו.

תוצאת תמונה עבור קלוקי

המוצר הגאוני הזה, מכר 35,000 יחידות במחיר של 50 דולר האחת בשנתיים הראשונות שלו בשוק בשיווק מינימלי. הרעיון שמאחוריו מבוסס על ההבנה שמוקדם בבוקר, הסיכוי של השכל שלנו לגבור על הרגש הוא נמוך מאד. בשעות הללו, רובנו מבינים שכדאי לנו לקום אם אנחנו רוצים להצליח להכניס שינוי לחיינו בדמות פעילות גופנית או זמן עבודה שקט או כל דבר אחר, אולם החלק הרגשי שלנו שוב ושוב מנצח ומשאיר אותנו מתחת לשמיכה. ההמצאה הזו היא בעצם דרך של הפן הרציונלי שלנו להערים על הפן הרגשי, שהוא לרוב זה שמוביל את הדרך – בניגוד לסברה הרווחת.

זוהי דוגמא ליישום של ההבנה שלצד הרגשי יש תפקיד מאד מרכזי בתהליכי שינוי, וכי כל תהליך שינוי חייב להתייחס למרכיב הזה באופן מובנה.

מה יכול לעזור לשינוי להיטמע?

חשוב אם כן לכלול בתכנון השינוי את האופן שבו מתייחסים לחסמים ולכוחות המניעים הרגשיים שקיימים בארגון. לצד זאת, יש לקיים תהליכים מתמשכים אשר תומכים בשינוי ובתהליך ההשתנות המתמדת שהמציאות כופה על הארגון. זהו אתגר כפול עבור מנהלים בארגונים: גם לייצר את הדחף והכוחות לייצר שינוי, וגם לדאוג ליצירה של אקלים שתומך למידה והשתנות, כך שהשינוי יוטמע. יותר מכך: שההסתגלות לשינוי תהייה דרך חיים. 

אז מהו אקלים תומך שינוי וכיצד יכולים מנהלים לייצר אותו? אפשר לכתוב על זה ספר, ונכתבו כמה… אבל אם נרצה לתמצת מכך שני עקרונות מרכזיים, אלו הם:

  • טיפוח תבניות חשיבה של למידה והתפתחות. אוירה שבה מוערכת התנסות, העזה, חקירה ולמידה מטעויות. זאת בניגוד לתרבות של חיפוש אשמים.

שאלו את עצמכם, בפעם האחרונה שקרתה 'פאשלה' בקנה מידה גדול בסביבה שלכם, באיזה אופן התייחסו לכך? אילו תהליכים של בחינה ותחקור נעשו, ומה היה המוקד שלהם? – מציאת אשמים? למידה והתבוננות על התהליך? משהו אחר? ואולי שילוב של יותר מתשובה אחת. יצירה של אקלים שבו מותר לטעות וללמוד (שללא החופש לכך – אין העזה) היא הבסיס לתנועה ובחינה מתמדת של אופני הפעולה האישיים והארגוניים. אם תרצו להעמיק בהבנה כיצד מנחילים גישה כזו בארגונים, קראו את המאמר הזה.

הנקודה הראשונה נוגעת ברמה הארגונית: אילו מסרים עוברים בארגון לגבי מידת ההעזה המוערכת, גם במחיר של התרסקות. מישור נוסף הוא המישור האישי של תמיכה בלמידה וההתפתחות האישית של העובדים:

  • תהליכים רציפים של פיתוח וחניכה של כלל העובדים בארגון. למידה עצמית היא תכונה נפלאה, והכרחית בעולם החדש. אבל לכל אדם יש אזורים עיוורים, שאין לו גישה אליהם ללא נוכחות של אדם נוסף. על מנת שתהליך עם אדם נוסף יהיה כזה שמקדם למידה והתפתחות אישית, הוא חייב להיות מושתת על הערכה ותחושה של ביטחון.

חשבו על למידה אחת משמעותית על עצמכם שהיתה לכם בחיים. מי היה המורה שלכם? הרוב המכריע של התשובות לשאלה הזאת מדובר על דמות שהערכנו ושראתה אותנו באור חיובי. הרגשנו שהוא או היא מכירים אותנו באמת, ולכן יכלנו לקבל וללמוד ממה שהם באו לתת לנו. כלומר: התשתית ההכרחית לתהליכים של למידה והתפתחות היא קשר בטוח ומיטיב. וצריך לדעת לבנות את זה לצד מיומנויות נוספות של חניכה ופיתוח.

איך עושים את זה ? לשם כך גם מנהלים זקוקים לסיוע בחיזוק מיומנויות הפיתוח שלהם, ולשם כך בנינו השתלמות ראשונה שכוללת את שני המרכיבים הללו: גם הכרות עם תבנית החשיבה המתפתחת והתרגום שלה למציאות ארגונית, וגם כלים לפיתוח אנשים התומכים בצמיחה האישית שכל מנהל מלווה עם אנשיו. השאירו לנו פרטים ותכולו לקבל הצעה להשתלמות של חצי יום סדנאי מקוון או פרונטלי (לכשהעולם ישוב לעצמו).