Endurance – סיבולת, כושר עמידה.

ה"אנדיורנס" היא שמה של ספינת מחקר שיצאה במטרה לחצות לראשונה ברגל את יבשת אנטרטיקה ב-1914. היא לא עמדה במשימתה, ובמקום זאת נקלעה למשימת הישרדות נועזת שנמשכה שנה ושמונה חודשים, בתנאים הכי קיצוניים שכדור הארץ יודע לספק. סר ארנסט שקלטון הנהיג את צוותו, 28 אנשים במספר, בתנאים שלא נועדו לבני אנוש: הם היו לכודים עם ספינתם בקרח שעל ים ודל במשך עשרה חודשים. כשה"אנדיורנס" לא עמדה בלחץ הקרח הנדחס ונשברה, הם נאלצו לשרוד חמישה חודשים נוספים על מצופי הקרח. לאחר שהקרח החל להישבר הם יצאו במסע מפרך בשלוש סירות ההצלה לאי הפיל. משרידי הסירות שנפגעו הם שיפצו ובנו סירה ששימשה את ששת חברי משלחת החילוץ שיצאו חזרה לג'ורג'יה הדרומית במסע מפרך לאורך 1,300 ק"מ בים קשה ביותר. מסע זה ארך כשלושה שבועות בים גבוה וסערות ובאמצעי ניווט פשוטים ביותר. כאשר נחתו באי ג'ורג'יה הדרומית, שם היתה תחנת ציד לוויתנים קטנה, הם נאלצו לחצות את האי ברגל ללא מפות וציוד עד שהגיעו לתחנה. שם הם גייסו ספינות וצוות לחילוץ לחברי הצוות הנותרים באי הפיל, שנמשך לסירוגין 3 וחצי חודשים נוספים עד שצלח. כל 28 חברי המשלחת שבו לביתנם בסוף מסע ארוך ובלתי יאמן.

מסלולה של משלחתו של סר ארנסט שקלטון. באדום – מסלול האנדיורנס על להילכדותה בקרח. בצהוב – תוואי ההיסחפות על הקרח. בירוק – מסלול ההפלגה ב-3 סירות הצלה עד לאי הפיל ובכחול – מסלול משלחת החילוץ בסירת ההצלה האחרונה חזרה לדרום ג'ורג'יה.
(מתוך: גילי חסקין – מדריך חוצה עולם)

על המסע המרתק ניתן לקרוא בפירוט בספר "אנדיורנס" מאת אלפרד לנסינג. כשהתחלתי ללמד את קורס "מנהיגות" באוניברסיטה, קראתי לראשונה את הספר ומצאתי בו דוגמאות מאלפות למנהיגות בחירום. 'מנהיגות בחירום' היה פרק משמעותי בקורס שלימדתי בו, שכן הוא היה מיועד למפקדים בקורס חובלים אשר נדרשו לעמוד במשימות מסכנות חיים.

הספר אנדיורנס, בהוצאת ידיעות ספרים

אבל גם אם המלחמה זכתה לכינוי "ממלכת אי – הוודאות" (עפ"י קארל פון קלאוזוביץ'), אנחנו חווים את החיים בממלכה הזו יום ביומו, בשגרה המתמשכת של המשבר הנוכחי. איש אינו יודע מה ילד יום, ואנשים, ארגונים ומדינות נדרשים לקבל החלטות שישפיעו על גורלם במידע חלקי ובהתבסס על הערכות קלושות.

מנהיגות בחוסר ודאות – סיפורו של סר ארנסט שקלטון

סיפור מסעה של האנדיורנס, שהוא בסופו של יום סיפור של מנהיגות באי ודאות שהוכיחה את עצמה בתנאים שלא יאמנו, מאפשר לנו ללמוד על כמה מהעקרונות הנדרשים ממנהיגים בשעות כאלה. אני אחלוק איתכם את העקרונות שבלטו עבורי בסיפור הזה:

  1. שמירה על לכידות קבוצתית – באופן אינסטינקטיבי, שקלטון הבין שמוראל הקבוצה הוא משתנה קריטי ביכולת ההישרדות שלה, והוא עשה מאמצים אדירים לשמר את מצבם רוחם של חברי הקבוצה, לפרק מוקדי תסיסה ולתקשר באופן שוטף עם אנשיו – בצורה גלויה ותוך שמירה על אופטימיות, על אף הקשיים הרבים ורגשות האשמה על האחריות שלו למצב שהוא חווה במשך הזמן הארוך הזה.
  2. אקטיביות – שקלטון דאג שאנשיו יהיו עסוקים כל הזמן. המחקר מדבר על חשיבותה של הפעילות והסכנה שבשקיעה בפאסיביות במצבים של סיכון ואי ודאות (לזרוס וגל 1975). אנשים שנעצרים חושבים יותר, דואגים ועלולים להיכלא במעגל של חרדה וקיפאון. שקלטון הבין זאת בחושיו, ודאג לייצר שגרת יום במחנה, גם כאשר כל מרחב המחייה שלהם היה מצומצם לכדי מצוף קרח שהיקפו מייל וחצי. הוא דאג לפעילות מתמדת, גם אם היא היתה בדיעבד לעיתים פעילות שלא קידמה את הקבוצה לקראת תכלית ממשית.
  3. אחריות – סר שקלטון הרגיש אחראי לכל אנשי הצוות שלו. התוצאה המדהימה היא שכל 28 חברי הצוות שרדו את החורף באנטארקטיקה בחיים ושבו לבתיהם. ביטויי האחריות של שקלטון היו נוכחים לאורך כל המסע, אולם בלטו במיוחד בסופו. לאחר שהצליחו לעגון באי ג'ורג'יה הדרומית, שקלטון ואנשיו נאלצו לחצות במסע רגלי בן שלושה ימים ללא ציוד ומפות את האי שבו היתה תחנת ציד לוויתנים. זו היתה התחנה המאוישת הדרומית ביותר (ולכן הקרובה ביותר למקומה של המשלחת), ולכן תקוותם היחידה להצלה. לאחר שעמדו באתגר הזה בהצלחה, שקלטון הוביל את משלחתו לבצע לא פחות משלושה נסיונות חילוץ שנמשכו על פני שלושה וחצי חודשים ושלוש ספינות שונות, עד שהצליח להבקיע את הקרח הדחוס שהקיף את האי שבו חיכו 22 אנשי הצוות הנותרים.
  4. אמון ומרחב פעולה לדרג הביניים – על אף הדומיננטיות הטבעית של שקלטון, הוא אפשר למנהיגות פורמלית ובלתי פורמלית לצמוח לצידו. הוא לא לקח את מקומם של מפקדי המשנה, גם כאשר שגו, וכאשר אנשי המקצוע היו צריכים לקחת פיקוד על המשלחת הוא אפשר להם את המקום. הצלחתה של משלחת החילוץ לאי ג'ורג'יה, לדוגמא, נשענה לחלוטין על יכולות הניווט הפנומנליות של נווט המשלחת, יוברט ט. האדסון. אלמלא היה נוהג כך, הם לא היו צולחים את המשימה המורכבת ומרובת הידע הזו.

מה אפשר ללמוד מסר שקלטון (ומאריק מק'נולטי) לתקופה הנוכחית?

המסע של סר שקלטון וספינת האנדיורנס התרחש לפני 105 שנים. עקרונות המנהיגות שליוו אותו מדברים בעד עצמם, ועם זאת – אוסיף עוד כמה מילים על ביטויים שהעקרונות הללו יכולים לקבל היום:

  1. המתח שבין הצורך לעמוד במשימות ו"לדלוור" לבין הצורך לדאוג לאנשים קיים תמיד, והוא מחריף פי כמה בתקופות של אי ודאות ופחד קיומי. הבנת החשיבות של הצורך באנשים להאמין ולסמוך על ההנהגה שלהם מבקשת כי תהיה תקשורת תדירה, עקבית וגלויה בין המנהיגים לאנשיהם. אריק מק'נולטי, חוקר שליווה מנהיגים שניהלו משברים ארוכי טווח כגון הפיצוץ ונזילת הנפט ב"Deepwater Horizon" והתקפת הטרור במירוץ בוסטון, מתאר כיצד במהלך המשברים הללו, המנהיגים למדו למצוא את התדירות הנכונה לתקשר את המצב לאנשיהם וללקוחות שלהם בכדי להשאיר אותם מעודכנים אך מבלי להציף אותם. כמו כן, הוא ראה כיצד מנהיגים אפקטיביים דאגו כי כל המנהלים ינהלו תקשורת ישירה ורגשית עם העובדים בארגון על בסיס קבוע.
  2. ההשקעה בצוות ולכידותו תתברר כהשקעה ארוכת טווח, שכן "כוחות הפירור" פועלים כעת ביתר-שאת בהיעדר המפגש הבלתי פורמלי, כשכל אדם ספון בביתו או במרחק החברתי המקודש. עולה החשיבות להשקיע את הזמן והאנרגיה על מנת לדאוג לצדדים החברתיים, לתחושת השייכות ולתמיכה שהצוות יכול לספק לחברים בו. כדאי שהמרכיב הזה יהיה קיים ברמה היומית, גם אם לזמן קצר בכל יום.
  3. חופש פעולה ואוטונומיה יותר מתמיד. מק'נולטי, מספר מניסיונו כי אחת הטעויות הנפוצות של מנהלים בזמני משבר היא הנטייה שלהם להיות ריכוזיים ולהעביר דרכם את כל ההחלטות. כך הם נעשים צווארי בקבוק ולא מאפשרים למערכת לפעול בגמישות. הוא מציע לקבוע עקרונות מנחים לשיתוף פעולה, וחופש לפעול בתוך אותם קווים מנחים, שכן קצב החלטות שצריך לקבל עולה על הקיבולת שיכול אדם אחד להכיל, מוכשר ככל שיהיה.
  4. אחריות ואמון האנשים – מק'נולטי מביא דוגמאות מגוונות לאופנים שבהם ארגונים שמרו על האנשים שלהם, גם כאשר לא יכלו לשלם להם משכורות. הוא מזהיר כי ההנעה חזרה לפעילות תקינה בתום המשבר יכולה להיות נקודת כשל קריטית לשרידות הארגון. אם בנקודה זו צריך להתחיל להכשיר מחדש אנשים שכבר היו לנו ונאלצנו להפרד מהם, זה יחריף מאד את המצב. הוא נותן דוגמא לחברות, שלמרות שנאלצו לפטר או להוציא לחל"ת, המשיכו לשלם לעובדים תנאים והפרשות כגון ביטוח בריאות וכיוב', וכך היה להם קל יותר להחזיר אותם כשהחלו להתאושש. בנוסף, הוא נתן דוגמאות למקרים בהם מנהלים ויתרו על חלקים נכבדים ממשכורותיהם בטווח הקצר כדי להחזיק עובדים בקו הראשון, וכי המהלך הזה עמד לזכותם בהמשך הן ברמת מחויבות האנשים והן ביכולת הארגון להחזיק ולעבור את השלב הזה במינימום פגיעה בקווים.

Endurance – סיבולת, כושר עמידה. איזה שם מופלא לספינה שעברה אתגר כזה. ואיזו איכות חשובה לתקופה שאנו נמצאים בה. מאחלת לכולנו אנדיורנס לתקופה הנוכחית, שתאפשר לנו לעבור אותה ולצמוח.